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浅谈食品企业的学问整合问题

   

   

 

    生产企业特别是食品生产企业,在加强质量管理、严格质量控制的过程中,引入“学问整合”的理念,是一个值得探索的课题。

 

 

 

   从去年下半年开展的食品质量安全专项整治行动来看,食品小作坊式的加工生产模式亟待转变。要提升食品生产的质量水平,应该引导中小企业走“企业重组”、“品牌化经营”之路。在企业重组的过程中,企业质量学问的整合,对提高企业的质量管理水平,增强市场竞争力,可以起到事半功倍的效果。

    目前,一些地方的食品行业重组,主要有这样几种模式:一是由当地的龙头企业吸纳中、小企业,形成食品企业集团。二是食品生产企业对原料供应、包装加工等上、下游单位的整合,形成相对集中的供、产、销食品生产加工链。通过对这些企业重组的情况分析,不难看出,无论是大企业与小企业的重组,还是食品生产主、辅单位的融合,其实学问整合都应当视为一次学问提升的机会。企业学问没有绝对的优劣势之分,只有当它与具体对象结合时,才能真正体现出来。一方面大型企业要充分认识被重组企业的学问背景差异,不能有以我为准、先入为主、忽视和打压对方的错误言行;另一方面被重组企业也要自觉摒弃“大树底下好乘凉”的依赖思想、看重眼前既得利益的短视行为,努力增强对食品行业集团的认同感和工作的主动性,积极学习借鉴,加强交流沟通,缩小管理差距。

    如何在学问整合过程中,坚持创新变革原则,构建和谐发展的价值观,笔者在此结合食品安全专项整治,粗略谈谈企业在学问整合中应当特别重视和解决的三方面问题。

    一、加强制度学问建设,奠定企业学问整合的基础

    企业学问是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,是在社会学问影响和制约下、以企业规章制度和物质保障为载体的一种经济学问,其导向、约束、凝聚、激励、融合、辐射等功能对企业员工有着不可言传、潜移默化的影响,对于企业的生存发展意义极其重大,甚至有人将这种企业无形资产称为“灵魂立法”。

    在企业学问中,管理制度是企业学问的具体体现。在生产经营实践中,制度带有强制性,起着规范职工行为、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性的作用,可以有效制约各种消极因素和越轨行为。要抛弃那些制约创新、因循守旧的政策和制度,保持组织结构扁平化、职能部门精细化、员工工作标准化,确保企业内外、上下资讯传递的畅通。张瑞敏是海尔的精神领袖,他创办了海尔,从接手一个亏空147万元的小厂起步,16年后竟将企业的年销售额发展到406亿元。张瑞敏为海尔制定了这样的制度体系,海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位者都痛感“无地自容”。海尔的OEC管理模式像泰勒制一样分解操作员的动作,对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC管理方法本身就是一个监督体系,以目标量化分解和责任层层落实为前提,任何一个当事者在问题出现之后都难辞其咎。OEC管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。张瑞敏认为,制度学问是海尔生存的基础,这是海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。这种模式奠定了海尔的管理风格:严、细、实、恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作,而每天都做得好,就是一件难事。“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结,持之以恒地做好企业每天的各项工作,实现天天好的理想目标。海尔的监督体系囊括了所有员工,在海尔任何一家下属企业都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。无论是表扬还是批评,都会在下月的工资单上得到相应体现。

    许多企业可能对海尔的这些做法羡慕不已,但移植到本单位时,往往说在口头上,写在纸上,订在墙上,就是落实不到行动上。海尔把生产经营的每一瞬间管住,通过有效的监督和激励机制,保证了政策制度的实行力度,从上到下,从生产到管理、服务,每一个环节的控制方法尽管不同,但真正做到了环环相扣,疏而不漏。这种做法,很值得大家借鉴。

    专项整治行动中,一些企业重组是不可避免的,重组前,大家需要了解各个“分厂”原有的企业学问,制定好学问融合方案,用新企业的愿景和价值观来指引、激励他们。整合过程中,必然会产生学问的冲突与碰撞,这就需要大家树立全局观念,跳出“分厂”的小圈子,融合在崭新的学问氛围中。不同行业不同企业有着不同的学问氛围,对于一些优秀的企业学问大家可以借鉴,但是绝对不可生搬硬套,大家的企业学问应该有个性,有创新,而不是贪大贪全。只有企业制度学问成为特色,才算是奠定了企业学问整合的基础,否则就是被兼并,也谈不上多种企业学问的融合了。

    二、树立现代企业理念,提升企业学问整合的水平

    有选择地吸取各个重组方的先进管理模式、优秀的企业学问,并在此基础上创新,树立现代企业理念,才能提升企业学问整合的水平,建立起具有一致性的新学问。

    长期以来,食品企业重组和发展中过于依赖政策因素和其他一些非市场因素,限制了竞争意识和创新意识的发挥。因此,要强调品牌意识和顾客观念,不断创新提升企业理念,按市场规律和规则办事,诚信守法经营,树立负责任的现代企业形象。学问整合不同于企业资产上的重组,不可能一蹴而就,在学问融合的过程中,通过不断丰富发展企业学问,努力实现企业学问与企业战略的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,才能真正实现通过学问整合提升企业竞争力的目标。海尔的成功经验启示大家,“合”是融合,这种融合不是简单的拼加,而是“博采众长、融合提炼、自成一家”。海尔精神是“敬业报国,追求卓越”,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体,不干则已,要干就干第一流,海尔作风是“迅速反应,马上行动”,海尔这些理念、精神、作风、管理模式、人才观念、用工制度等表达了海尔的核心价值观,它们代表了海尔的基本信仰和准则,为所有员工指明了方向,为他们的日常行为提供了引导方针。它们无休无止地在海尔传播扩散,不断累积起来,最终深入人心。

    在企业学问力量雄厚的企业中,价值观念往往出自企业发起人或企业初创时期的其他领导人士。张瑞敏花了几年的时间,才以几句妇孺皆可理解的简单格言,灌输他复杂的经营理念。表面看起来,口号很平常,没有轰动效应,但海尔人默默坚持16年后却取得了惊天动地的效果。明确的目标决定了企业的风格,也为员工的成长和发展提供了目标。海尔学问以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强,从中国走向世界。

    整合是重组的重要组成部分,也是决定重组成败的核心因素,而学问整合最为关键的难点即是观念。食品企业实现重组后,企业学问也将随之变化,它不可能是企业原有的学问,各自为阵、相安无事,也不可能只是几个企业学问简单的拼凑和叠加,而应当是在对企业学问特征的比较分析之上,确认异同、分析优劣,找出结合点、找准切入点,使其在相互作用下形成突破。由于食品行业的特殊性,在发展过程中,食品企业将担负更重的行业责任和社会责任,这就要求大家的企业学问不能一味追求利益最大化,完全从企业自身利益出发,更要考虑国家利益、人民利益。

    三、实现人力资源整合,迈向企业学问整合的高境界

    人力资源是企业最活跃的生产要素。要充分发挥其效能,必须下大力气地推行引进、培养、管理、激励人才机制,致力于锻造“学习型组织”,增强员工终身学习和职业生涯观念,培养有利于企业和个人发展的创新意识、危机意识、竞争意识、市场意识、质量意识、服务意识和成本意识,营造一种创新和谐的学问氛围,从而真正实现向现代企业的转变。

    “企”无人则止。企业的发展离不开人才,同样,企业的学问整合也离不开领导和员工的共同参与和努力。在整合的过程中,企业领导者起着主要作用。一方面,企业领导要当好企业学问整合的决策者,要着眼于企业的长远发展,制订融合方案,重塑企业的经营哲学、价值观念和行为规范,将企业的核心价值理念融入到企业的日常经营管理中,从而强化企业学问的辐射力。另一方面,企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束,以身作则,其表率作用会使企业学问的辐射力更加强劲,从而产生更强的学问驱动力。

    当然,没有企业的主体——员工的积极参与,企业学问的深层次渗透是不可能实现的。这就需要在学问整合的过程中,增强沟通机制和激励机制,号召企业员工积极参与到学问重塑的过程中来。例如通过组织学习交流、建立企业网络沟通平台等多种渠道来加强员工与员工间、员工与领导间的沟通,在企业内部营造一种和谐的学问氛围。在良好沟通的基础上,还要建立公平的竞争机制、用人机制,这样才能充分调动员工参与到新组企业建设的积极性,更主动地参与到学问融合中来,从而切实增强企业的凝聚力。

    综上所述,笔者认为,建立企业学问的实质就是一个思想观念及行为方式的完善、定型、更新和深化的过程。同样如此,学问整合也离不开在实践中对群体智慧的吸取、补充和修正,逐步趋向明确和完善。企业整合的过程,是企业学问整合与优化的过程,只有实现本质的、内在的、深层次意义的学问融合,企业的整合才能真正完成。

 (责任编辑:崔小花)


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