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宁卖飞机 也不辞退员工


       美国西南航空企业是较早通过SA8000认证的大型企业之一,自1971年运营以来,从未摔过一架飞机,从未辞退过一名员工,从未发生过严重的劳资纠纷,以其连续31年盈利(1973——2003)的佳绩,创造了美国航空业的奇迹。

  
  近几年来,美国航空业仿佛是掉进了地狱:恐怖袭击、经济衰退、伊拉克战争、“非典”疫情,灾难一个接着一个,对恐怖袭击的担心,以及股票和利润的暴跌吓跑了大量乘客,使得美国各大航空企业惨淡经营,亏损的亏损、裁员的裁员、破产的破产。据美国航空协会公布的数据,2001年——2003年三个财政年度,整个民用航空业亏损将高达307亿美金。美国ATA航空企业董事长兼CEO乔治·迈克尔森对此哀叹道:“目前我多么希翼当年能听父亲的话。他远原本想让我成为一名小提琴手。”
  然而值得庆幸的是,在同样严峻的条件下,居然还有一家经营颇具特色,逆大势而成长的航空企业——美国西南航空企业(Southwest Airlire U.S.A)。2004年1月20日,西南航空企业按例公布了其2003年经营业绩:在上一个财政年度,该企业赢利达4.42亿美金,同比增长83%。尽管去年的业绩远比该企业在上个世纪80年代的增长速度相比要逊色得多,但是要知道,即使是对2004年充满着无限期盼的美国其它9大航空企业,其预计在新的一年中将竭尽全力争取维持总共1.23亿美金的纯利润(不包括特别费用),渴望能够冲出亏损的旋涡。
  30多年来,在美国航空业内颇显另类的西南航空企业却是独领风骚。统计资料显示,该企业从1971年开始运营,1973年首次赢利以来,就一直保持着骄人的记录:连续31年保持赢利,其中11年的利润都比上一年度有所增长。无论是在石海危机或经济衰退的年份,也无论是战争或恐怖袭击频发的岁月,甚至是在各种规模的机票价格大战中,西南航空企业从未亏过一美分。
  目前,西南航空已成为世界上最受敬仰,也是最赚钱的航空企业。9·11事件后,西南航空在美国的6家最大竞争对手不得不停飞240架飞机,辞退7万多名员工;而西南航空在创建后的33年中从未因其企业的经营业绩不佳而辞退过一个人,并且没有降低员工们的薪酬。当其它航空企业为了生存而不得不因裁员和降低工资而与工会苦苦相争时,西南航空却不声不响地与其企业内代表员工利益的工会达成了5项关键协议,确保在劳工权益、工资等问题上与那些组织相安无事,直到2005年。尤其是令业内人士羡慕的是,西南航空的资产负债表在这个行业内无人可比:其负债与资产的比率为43%。此外,西南航空的CEO詹皇·帕克(James Pack)颇感底气十足的是,企业不仅拥有近20亿美金的现金,而且还有数亿美金尚未动用的信贷额度。
  从1971年正式投入运营以来的33年中,西南航空已从成立时的4架飞机,70多名员工,发展将到如今拥有375架飞机、3.5万名员工、市场份额为10%、年营业额近60亿美金的规模,成为美国第4大航空企业和行业标准的制定者。与此同时,西南航空以其以人为本的企业治理、出类拔粹的经营业绩、独特的企业学问、以及良好的企业形象而受到华尔街和媒体的垂青,曾多次荣获:“全美最佳工作场所”、“全球最受尊重的企业”等荣誉;其董事长赫布·凯勒赫(Herb Kelleher)也曾获“全美最佳CEO”的称号。
  艰 难 创 业
  西南航空的创始人之一赫布·凯勒赫堪称是美国人的典型:善良坦率而略显固执、风趣幽默之中颇有几分滑嵇、富有冒险精神但却从不失去理智、玩时无拘无束,工作起来仿佛是一个不知疲倦的狂人。1932年,凯勒赫出生在美国的东北部,1956年毕业于纽约大学法学院,曾在新泽西州最高法院担任书记员。1960年,凯勒赫来到妻子琼·凯勒赫(Joan Kelleher)的故乡德克萨斯州的圣安东尼奥,与他人合伙开办了一家法律事务所。
  1966年,凯勒赫与一位名叫洛林·金(Lorrin King)的朋友一块在酒吧小聚。金当时是一家航空企业的优秀飞行员,但同时也是一个智商颇高且富有冒险精神的人。酒兴酣畅之时,他滔滔不绝的讲了业内状况以及一家名叫加利福尼亚的航空企业仅用两架飞机经营短程航线的故事。凯勒赫聚精会神地听着,不时地鼓励金继续讲下去。最后金对自己的这位老朋友和盘托出了自己的创业计划:趁着当前各大航空企业无暇顾及短程航线之时,组建一家航空企业,按照加利福尼亚企业的做法开辟德克萨斯州内三大城市:达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥之间的航线。最后,略有醉意的金红着脸大声说道:“喂,这可是能挣钱的!”凯勒赫马上回答道:“你太了不起了!让大家一块干吧。”随后,他们便开始行动起来,注册企业、筹措资金、招聘员工,争取航线。然而,事情并非是所想象的那样顺利。为了能为西南航空企业获得航线权,担任法律代表的凯勒赫不得不频繁进出德克萨斯的最高法院,与多个航空企业和航空管理机构沟通协调甚至是唇枪舌战。历经长达五年的不懈努力,凯勒赫最终如愿以偿,西南航空于1971年正式开始投入运营。与此同时,金和凯勒赫商定了西南航空的经营方针:便宜、快捷和良好的服务。
  刚刚进入航空业的西南航空无疑是一只丑小鸭。尽管企业的机票价格远比其他航空企业便宜,但因其毫无知名度和乘客更为看重的安全飞行记录,令不少旅客望而却步,这使得西南航空陷入了亏损的境地。在其最困难的时候西南航空不得不面临两难选择:不是辞退员工就是卖掉飞机。凯勒赫斟酌再三,最终还是决定卖掉企业仅有的4架飞机中的一架,使得企业渡过难关。多年以后,凯勒赫回忆起这件往事时不无不感慨地说“当时这样做,完全是凭着直觉和良知。要知道不是没有辞退员工的念头,但一想到那些员工需要供养妻子和孩子,最终还是选择卖掉飞机。”
  也许这件事留给他的印象太深了,以至在随后的年月里,无论经济环境的好坏,还是西南航空的发展速度的快慢,凯勒赫一直坚持企业的人员配备均按其运力的淡季标准配量。同时他还坚持反对在旺季时大量招聘临时工,在淡季大量辞退员工的做法。他之所以这样做,除去为使得西南航空保持较强的竞争力之外,更为重要的是他认为辞退员工会使得员工没有安全感和降低对企业的忠诚度。凯勒赫说:“让员工感到职业前途的安全是激励他们最重要的工具之一。”如今,西南航空几乎没有临时工,在航空业的旺季,所有员工都会毫无怨言地主动加班加点,以弥补人员的不足和保证飞机的准点。
  快乐地工作
  凯勒赫是一个幽默感极强的人,即使是在工作中也毫不掩饰自己的这种乐天的性格。一次,西南航空的主要竞争对手美国西方航空企业在一则广告中嘲讽西南航空的旅客,称他们应该为选择乘坐西南航空那种设施简陋的飞机而感到没有面子。的确,西南航空的飞机设施较为朴实,既没有豪华张扬的内装修,也没有电视和能够欣赏音乐的耳机。但这样做的好处不仅压缩了成本,降低了票价,同时也表示对大多数美国人所信奉的实用主义传统的敬重。对于竞争对手明目张胆地挑衅,凯勒赫没有退缩,并为此答应了当地一家著名电视台的采访。当主持人说完开场的一番话、接着邀请凯勒赫出场时,戏剧性的场面出现了:他身着褐色衬衣和牛仔裤,腰上系着一条彩色腰带,双手举着大提包放在头顶,满脸笑容地走上台来。对于他这种令人感到意外的装束和举动,主持人也颇为吃惊地问:先生,你头顶着一个大提包干什么。凯勒赫不慌不忙地说明说,如果那位旅客因为乘坐西南航空的飞机而感到没有面子的活,西南航空就送给他那样的一个提包。
  主持人问为什么,他耸了耸了肩回答:“装钱呀!也许他一生中乘坐西南航空的飞机所省下的钱会装满整整一包。”凯勒赫风趣幽默的话语获得了满堂彩,谈笑风声之中将竞争对手置于极为狼狈的境地。在这次直播的访谈节目播出之后,西南航空的客流量有了较为明显的上升。
  也许是得益于曾经有过律师的经历,凯勒赫意识到让人愉快与愿意合作是解决问题的关键和前提。1992年,西南航空与史蒂文斯航空企业不约而同地使用了词意一样的广告语,为此,两家企业产生了纠争。为了解决问题,凯勒赫提议与对方企业的CEO扳手腕,谁获胜谁就拥有这句广告语的所有权。结果凯勒赫输了。然而,他的善意和有悖于常理的解决问题的方式却赢得了媒体和公众的赞扬,就连史蒂文斯航空企业最后也甘心情愿地让西南航空继续使用这条广告语。
  与其它众多的CEO相比,凯勒赫是世界上为数极少的能把幽默融入企业管理的CEO。他说:“我不希翼员工死气沉沉。如果有谁不愿意轻松活泼,他可以去别的企业工作。”在他于1982年成为西南航空的终身CEO之后,更是将这种快乐工作的理念渗透到企业的各项工作之中,因为他发现,性格开朗风趣幽默的员工很少抱怨工作辛苦和加班加点。
  在招聘员工时,西南航空关注的是人的性格、素质和对职业的态度。“其它技能都可培训,”凯勒赫说明说,“唯独这些是无法改变的。”在一次飞行员面试之前,西南航空负责招聘的工作人员对一大群曲服革喱的求职者说,要参加面试就必须换下他们那一身保守的装束。衬衣、汗衫、牛仔裤和短裤却能在企业的商店中买到。结果,只有那些性格随和、愿意入乡随俗的人才得到了面试的机会。
  每一位新加入西南航空的员工都会得到一本画册和一盘录象带。这本标题为《大家多姿多彩的领导》的画册中收集了西南航空高层管理人员的各种特写镜头,有的风趣幽默、有的滑嵇怪异,甚至荒唐,令人情不自禁地捧腹大笑。不知不觉中,这些新加盟的员工明白了:他们的头是人,不是神。而在这盘录象带中,凯勒赫手舞足蹈的演唱表演更是妙趣横生。他唱到:“我的名字叫赫布,一个讨人喜欢的家伙,你们大家都要将了解我,但愿你能喜欢我的歌。”与此同时,这些新加入企业员工的必须通过培训课程之一就是卡拉OK。
  凯勒赫非常注重为员工提供一种令人愉快的工作环境。他与员工谈话总是无拘无束,员工们都亲切地称他“大叔”或直呼其名“赫布”。他说轻松愉快的工作氛围会“让员工工作起来有种释放感,能够让他们自由地创新。”
  一次,休斯敦机场的所有航班因天气原因造成了延误,滞留在机场的大部分旅客抱怨纷纷。然而在西南航空的登机口前却不时传来欢声笑语。原来,该企业的员工为了让旅客摆脱压抑,灵机一动想出了一个高招,宣称如果那位旅客袜子上的窟窿最大,西南航空将给他一笔可观的奖金。他从旅客中请出几位做为裁判,以示比赛公平。起初,旅客们似乎有些腼腆,然而西南航空的员工便率先垂范,第一个脱掉脚上的鞋。人们的参与热情被调动起来后,喊声、笑声、玩笑声此起彼伏,心中因航班延误所造成的坏心情很快就荡然无存。西南航空的员工就是这样,把原本商业化的关系变得具有浓厚的人情味,旅客觉得自己与西南航空不仅仅是生意的伙伴,而是朋友。在各种传统的假节里,西南航空的乘务员会像他们的CEO一样,穿着各种在假面舞会上才能见的服装,装扮成小兔、火鸡等动物,以活跃机舱里的气氛。在平安夜,飞行员一边通过广播哼唱着各种圣诞颂歌,一边轻轻晃动飞机,使得机上那些急于赶回家过圣诞节的乘客们开心不已,尽情地享受着西南航空为他们带来的快乐。凯勒赫还要求员工在飞行途 中多举办一些别出心裁、能让乘客开心的活动,如哈哈大笑比赛、手语传递信息(传递过程中往往会出现笑料)。
  “赫布式的玩笑和幽默具有极大的感染力,”一位在西南航空工作多年的机长说,“每一位机组人员都为自己所从事的工作感到愉悦。独特出众的服务会使乘客爱上大家的航班。”
  员工可以依赖和信任的父兄
  走进位于达拉斯西南航空企业总部凯勒赫的办公室,你也许会怀疑是否走进了幼儿园的教室,因为四周的墙上贴满了员工们各种各样的照片,而桌上永远都是乱糟槽的。他喜欢讲故事,甚至常常把自己当做被嘲笑讽刺的对象。但这仅是表面现象,实际上他是一个常识渊博、极有爱心、并懂得如何敬重别人的“老家伙”。他说:“父母从小就教育我,每个人都应受到敬重,而职务、资历、地位和等级并不重要。”
  自从1967年担任西南航空的董事长兼CEO以来,凯勒赫把为员工提供安全的职业保障作为最为重要的工作目标之一。“作为CEO,应当成为员工可以依赖和信任的父兄,”凯勒赫说。在过去的30多年里,西南航空一直奉行与员工共同分享利润的原则,让员工感到自己就是企业的主人。在世界500强企业中,拥有西南航空期权的员工比例要远远高于其它任何一家企业。西南航空普通员工的薪酬标准在美国各大航空企业中是较高的;而该企业的各级经理们,“尽管他们是最优秀的”,但其薪酬却要比同行业低30%。
  西南航空在不影响飞行安全和企业形象的前提下,抛弃了约束员工行为的一些“行规”。在世界上任何一家航空企业,飞行员、乘务员都有其风格各异但却是统一的服装,而西南航空却允许机组人员自由着装。女性乘务员穿迷你裙、紧身衣成为该企业的首创。西南航空的一位经理说明说:“这是对员工个性的敬重。轻便舒适的服装不仅使工作更加方便,而且会增加欢乐的气氛。”的确,这种独树一旗的做法,不仅成为西南航空的卖点之一,同时也为该企业每年节省一笔数目不菲的开支。
  西南航空为了在员工之间建立起相互敬重和信任,设置了一个“一英里项目”。员工通过这个项目,每年可以做一天别人的工作。到目前为止,近80%的员工都参与了这种互换工作的活动。“虽然这个项目给管理增加了不少难度,但却是员工建立理解、敬重,信任和协作的最好方式。”
  与其他企业不同,西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招聘时,任何员工所推荐的亲戚或朋友,都有优先面试和录用的机会。在企业内,具有夫妻、父女等“裙带关系”的员工占有相当大的比例。凯勒赫认为,这种健康的“裙带关系”有助于增强企业企业学问中最可贵的家庭气氛。敬重和善待员工自然能激发员工对企业和工作的热爱。在飞机转港的短暂间隙,西南航空的员工,无论是检票员、机械师、乘务员、飞行员,还是地勤人员都会全力以赴,有条不紊地按企业的要求,在15分钟内准备好一架飞机。而在其它航空企业,同样的工作却需要40分钟甚至更长的时间。在西南航空,似乎有“一种神秘的力量”将员工凝聚了起来,他们不仅相互支撑和帮助,例如飞行员或部门经理帮助清扫机舱,而且愿意主动为企业分忧。多年来,西南航空员工的流失率为7%,在全美航空业中是最低的。在海湾战争期间,油价爆涨,员工们却主动要求减薪13万美金,愿与西南航空一起度过燃料涨价的难关。凯勒赫对此颇感自豪,他说“我希翼自己的员工将来在与他们的后代交谈时,会说在西南航空工作是他们一生最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。”
  平 稳 航 行
  2001年6月,70岁的凯勒赫主动“退居二线”,只担任企业董事长,而将日常管理企业的重任交给了56岁的CEO詹皇·帕克和58岁总裁科琳·巴雷特。他之所以至今还留在董事会,不是他留恋权利,也不是对继任人放心不下,而是他太热爱西南航空。在73岁高龄的今天,他仍在为了西南航空的利益而奔走于国会及联邦的各个管理结构之间,因为机场安全、恐怖袭击引发的保险、和其它事务突然之间对航空业的生死存亡变得至关重要。
  从表面上看,帕克与凯勒赫的性格截然不同。他那慢吞吞的作风和不露声色的圆滑与凯勒赫巨人般的能量和粗壮嗓声形成鲜明对照。帕克给人的第一印象,仿佛是个又矮又胖、悠闲自在的老好人,并因此常常被人低估,但他的保守作风却掩盖不了自己的机智和幽默。在2002年秋天为新机组人员举行的毕业典礼上,帕克说了句俏皮话:“美国的CEO们进监狱之日,便是凯勒赫放弃这项头衔之时。”尽管性格各异,实际帕克与凯勒赫却有许多共同之处;头脑敏锐、对西南航空及其员工无比热忱、热衷于企业的聚会。帕克就任CEO后,同事们就将赠送给的一只啤酒桶放进了他的新办公室,桶里经常灌满啤酒,准备为下班后的聚会服务。
  帕克和巴雷特上任后不久,就遇上了9·11事件的考验。在恐怖袭击发生后的数小时内,两人甚至没有与董事长凯勒赫商量,便果断地做出一项大胆决定:无条件地为要求退票的旅客退票。帕克后来才知道,企业不得不为此受到数百万美金的损失。由于当时局势的不确定性和即将到期支付的1.87亿美金的分红,要拿出那样大一笔钱让旅客退票将使企业陷入窘境。“幸运的是可能出现的退票浪潮始终没有出现,”帕克不动声色地说。事实证明,西南航空的这项决定是正确的。9·Il事件之后,西南航空客流回升的速度居各大航空企业之首。更出人意料的是,一位忠实的乘客甚至寄来1000美金向西南航空表示支撑。
  深谙凯勒赫管理之道的帕克和巴雷特,为了让员工摆脱9·11事件的阴影,在提高员工的士气和忠诚度上不遗余力,因为他们知道这两者长期以来始终是西南航空提高生产力和保持竞争力的关键所在。当联帮政府拨款支撑航空业时,帕克和企业的决策层把这笔钱纳入企业员工的分红计划之中,尽管他没有义务,也没有员工要求他这样做。与其他航空企业要求自己的员工做出牺牲有着天壤之别的是,帕克却给员工涨工资和购股选择权。根据西南航空与飞行员工会新签的协议,这些飞行员到2006年前至少可获得30%的加薪。一位曾效力于西南航空长达15年的飞行员说:“近五六年来,西南航空所雇用的整整一代新员工,现在已经从根本上理解了企业运行和发展模式的优点。”
  显然,帕克和巴雷特已经下定决心,要让西南航空的宗旨不变:即是一家主要从事短程运输(750英里),只有一种机型(波音737)、从一座城市直飞另—座城市的、费用最低的航空企业。
  2004年2月,最新一期的美国《财富》杂志公布了其2003年度“全美最受尊崇企业”十大排行榜。西南航空企业因其良好口碑而名列第3,位居通用电气、戴尔、MicroSoft、强生、星巴克、联邦快递和IBM之前;第一、二名分别是近几年来快速崛起的沃尔玛百货和投资大师巴菲特领导的伯克希尔·哈撒韦企业。
 


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