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用组织化管理释放生产力

  中铁五局推行劳务队伍组织化管理,转变了管理方式,延伸了管理环节,深化了管理内容。

  建筑领域自推行项目法管理以来,劳务队伍一直是工程项目作业层的主要力量。但是,由于我国大部分劳务企业成立较晚,相当一部分劳务人员是零散劳务工,劳务队伍素质不高、诚信不够、流动频繁等问题始终没有得到有效解决,成为生产要素管理中的一个薄弱环节。自2012年以来,中铁五局在坚持实施架子队施工组织模式的基础上,积极探索创新劳务队伍管理的新途径,把劳务队伍纳入企业管理体系进行组织化构建和管理,较好地实现了劳务队伍稳定可控,解决了困扰施工企业多年的难题。

探索组织化管理新思路

  在实践的探索与总结中,中铁五局对劳务队伍管理经过认真分析后认为,劳务队伍问题长期存在的根本原因,主要有两个方面:其一,企业没有组织机构专门管理劳务队伍,对劳务队伍的管理仅仅是个人管理、分散管理、临时管理;其二,劳务队伍不是合格的组织管理对象,大部分劳务队伍的企业法人代表或委托代理人与现场签约人、现场负责人不一致,信用等级不高。
  针对劳务队伍存在的问题以及其产生的原因,中铁五局在调研和试点的基础上,从创新体制机制入手,提出了把劳务队伍纳入企业组织管理体系进行构建和管理的思路。按照这一思路,中铁五局明确了劳务队伍管理的总体目标、基本原则、基本内容、劳务队伍属性。总体目标是:企业自主建设并合理选用诚信高、稳定性强的劳务队伍,为企业持续稳定发展提供可靠的劳务资源保障。基本原则是:以企业与劳务队伍长期合作共赢为愿景,以劳务队伍管理体系为平台,以合同关系为基础,以组织管理和协调服务为保障。基本内容是:组织化构建和管理。在构建上,包括企业劳务管理职能机构的构建,劳务队伍成为合格组织主体的构建,以及以子企业劳务中心、劳务合作协会为载体的劳务管理组织体系的构建。在管理上,包括企业对劳务队伍管理内容的建立,劳务合作协会对劳务队伍自律管理的确立。在组织化中劳务队伍的属性是:“三纳入、三不变”,即劳务队伍纳入企业组织体系,其社会属性不变;纳入企业管理体系,其管理自主性不变;纳入企业经济承包考核体系,其经济责任主体不变。

构建组织化管理新机构

  中铁五局按照劳务队伍组织化管理的总体思路,开展了企业劳务管理职能机构、劳务队伍合格组织主体及组织体系的构建。
  构建四级企业劳务管理职能机构。在集团企业层面,成立了劳务管理领导小组和劳务中心。领导小组主要负责全局劳务队伍组织化管理工作的总体部署和重大决策。劳务中心主要负责制订政策、完善制度、注册年审、督查引导,建立健全信息交流、资源共享机制,促进优秀劳务队伍在企业范围内顺畅流动。在子企业层面,成立了劳务管理领导小组和劳务中心。领导小组负责子企业劳务队伍组织化管理工作的组织领导,对重大事项进行研究处理和协调落实。劳务中心发挥主责作用,代表企业对劳务队伍进行组织管理,主要履行组织构建、选用推荐、协调服务、考核评价职能。劳务中心向片区或项目部委派劳务管理员,负责片区劳务队伍的联系协调,督促项目部、架子队和劳务队伍落实劳务管理要求。各子企业党委向项目部委派党群协理员,开展劳务队伍党建思想政治工作。在项目部层面,设立劳务管理部或设专兼职劳务管理岗位,其中,劳务工在500人以上的项目,设劳务管理部并配备专职人员;在500人以下的项目,设专兼职劳务管理员。劳务管理部或专兼职人员发挥督促落实作用,负责劳务资源组织协调和现场监督。在架子队层面,成立劳务管理小组。劳务管理小组履行劳务队伍现场管理职责,负责贯彻落实劳务队伍管理的有关规定,对劳务队伍施工实行全过程监控和管理,协调解决合作过程中的各类问题。同时,架子队在企业员工或劳务队伍中聘任劳务联络员,负责架子队与劳务队伍的沟通联络工作。
  通过构建四级劳务管理职能机构,形成了分工协作的领导机制和工作机制。
  构建劳务队伍合格组织主体。以子企业为主责单位,对正在使用及新引入的劳务队伍,进行合格组织主体的构建工作。企业规定,劳务队伍要成为合格组织主体,必须具备四个条件:其一,具有独立合规的组织主体属性;其二,证照齐备真实;其三,劳务队伍所在企业法人代表或其委托代理人、合同签约人、现场负责人,原则上要求“三人合一”;其四,信用评价达到B级以上。根据这四个条件,子企业开展了劳务队伍成为合格组织主体的清理、整改和达标。对劳务队伍的主体身份、证照、关键人员、信用等级“四个要件”逐一进行清理审核,摸清现状及真实性。对不符合合格组织主体条件的劳务队伍,进行全面清理整顿,帮助其进行整改达标。对虚假挂靠企业资质的主体、自然人主体,子企业帮助其完成工商注册,或者将其纳入长期合作、信誉良好的劳务企业;对证照不全或虚假的劳务队伍,子企业帮助其重新办理;对企业法人代表或委托代理人与现场签约人、现场负责人不一致的劳务队伍,子企业对其进行改造,实现“三人合一”;对条件不达标的劳务队伍,采取限制使用和清退的措施。各子企业对合格劳务队伍进行了统一分类,其中,对具备承担单项工程或多工序施工能力、信誉良好的劳务队伍,划归为一类劳务队伍;对只具备单工序施工能力的劳务队伍,划归为二类劳务队伍。各子企业还根据生产经营规模和专业施工特点,对劳务队伍构建的数量、比例结构、专业类型进行了规划。
  构建企业劳务队伍组织管理体系。中铁五局在构建企业劳务管理职能机构和劳务队伍合格组织主体的基础上,构建了以子企业劳务中心、劳务合作协会为载体的企业劳务队伍管理组织体系。子企业以劳务中心为主体,将企业选用的所有劳务队伍纳入日常管理范畴,对劳务队伍进行统一编制命名派遣到项目负责施工,纳入项目部架子队和工班编制体系,在此期间,子企业劳务中心仍保留劳务队伍的编制。在此基础上,以子企业为发起人,子企业劳务中心牵头组织,劳务队伍自愿加入,成立劳务合作协会,对劳务队伍开展自律管理。对申请加入协会的劳务队伍,协会按资本金、资质、人员和机械实力、与子企业合作的年限、信用评级五个方面,对其进行审核,符合条件的,批准其成为会员。协会分为理事长单位、理事单位、会员单位三个层次,不同层次的理事单位、会员单位享受企业不同的政策待遇和服务。

彰显组织化管理新特点

  中铁五局对劳务队伍进行组织化管理,包括选用管理、合同管理、劳动人事管理、施工现场管理、信用评价管理、党群管理。
  在选用管理上,由子企业指定职能部门负责,劳务中心具体引进和推荐,项目部参与,并且在子企业注册的劳务队伍范围内选用。子企业对加入协会的劳务队伍优先选用,其中,协会推荐的优秀劳务队伍,给予一定频次的首选权。不同信用等级的劳务队伍,在劳务承包中享受不同的待遇,同一时期,一支劳务队伍在一个企业只能承包1 项施工任务,信用评价为A级的队伍不能超过2项,评价为AA级的队伍不能超过3项。
  在合同管理上,实行法定代表人或其委托代理人、合同签约人和现场实际负责人“三人合一”,防止转包和再分包。
  在劳动人事管理上,重点是抓好劳务队伍负责人管理、劳务工进出场管理、工资发放管理。
  在施工现场管理上,突出资金管理、安质管理、专项考核管理。
  在信用评价管理上,子企业分A、B、C、D四个等级对劳务队伍开展信用评价。连续两年被评为A级的劳务队伍,评为AA级。对AA级劳务队伍,全局各子企业优先选用;对A级劳务队伍,子企业通过招标方式优先安排;对C级劳务队伍,子企业控制使用;对D级劳务队伍,及时清退。
  在党群管理上,重点是在符合条件的劳务队伍中建立党工团组织,做好劳务工入党、入会、入团工作,与企业同步开展党工团组织活动,维护劳务工的合法权益,增强劳务工对企业的归属感。
  中铁五局推行的劳务队伍组织化管理,主要彰显出三方面特点。
  一是延伸了管理环节。由过去单纯抓使用管理,延伸到构建、培育、使用、考核四个环节的管理。在培育上,以培育一批优质劳务队伍为目标,对诚信好、善合作、能力强的劳务队伍进行重点培育,帮助自然人牵头的劳务队伍取得劳务承包资质,提升劳务企业资格水平。在使用上,实行“职权分离”,劳务中心行使准入权,项目部行使选用建议权,子企业合同部行使合同签订权。在考核上,在对劳务队伍开展劳务承包考核的同时,开展了工序质量考核和信用评价。
  二是深化了管理内容。从过去单纯抓合同管理,深化到行政、党群、人资、服务四个方面的配套管理。在行政管理方面,子企业实施了“五管”,即管准入、管命名、管建制、管任务分配、管评价;项目部和架子队实施了“六管”,即管成本、管资金、管培训、管考核、管分配、管骨干。在人力资源管理方面,重点是做到“三透明、六必清”。“三透明”即分配方案透明、考勤考核透明、工资发放透明;“六必清”即人员进出场清、用工关系清、岗前培训清、持证上岗清、人员考勤清、工资发放清。在服务管理方面,企业积极主动地为劳务队伍和劳务工提供生活、医疗、法律等服务,及时帮助他们解决实际问题,开展困难帮扶,为其生产生活创造条件。
  三是转变了管理方式。从过去的个人管理、分散管理、临时管理,转变到组织管理、集中管理、常态化管理。比如:在集中管理方面,对劳务队伍实行了“四个统一”,即新上项目,选用劳务队伍统一招标;中标劳务队伍由劳务中心统一派遣到项目承担施工任务;对项目施工过程中需要调整新增劳务队伍,项目部提出申请,由劳务中心统一调配;对完成施工任务的劳务队伍,由劳务中心统一收编。各子企业还加强了对劳务队伍的信息管理、基础管理和组织联系管理。
  通过加强劳务队伍组织化管理,中铁五局实现了劳务队伍的稳定可控,提升了项目标准化管理水平,减少了因劳务纠纷造成的经济损失。中铁五局推行劳务队伍组织化管理的实践充分说明,只有选好劳务队伍,才能建好劳务队伍;只有管好劳务队伍,才能实现劳务队伍的和谐稳定发展。


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