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八化管理打造样板项目经理部

  在蒙华铁路,中铁五局委托四企业组建项目部,承建了全线7个先行开工重点隧道标之一的第5标段。自2015年3月进场以来,项目部紧密结合管段工程实际,深入开展项目管理实验室活动,各项工作有序开展,为打造样板项目经理部奠定了基础。
 

 
  中铁五局四企业承建的蒙华铁路第5标段全长18.06千米,总造价12.34亿元的双洞双线隧道——西安岭隧道,是全线400余座隧道中的第三长隧道。隧道施工将通过集软岩大变形、岩爆、涌水、低瓦斯等高度风险于一体的23条断层,施工组织难度较大,施工安全风险高,进度指标要求高,运输安全风险高。
  针对上述特殊工程特点,中铁五局委托承建过沪昆高铁全线第一长隧壁板坡隧道等长大高风险隧道的四企业组建项目部,履行现场管理和施工组织职责。项目部按“六部两室一队”的标准配置项目职能部门和管理人员;下设6个工区及钢结构、混凝土、机械租赁、土石方、试验、测量等6个分企业站点。
  项目采用经理部—作业队(工区)—班组的组织管理模式,按工费+小型机料具方式进行工序劳务承包。工班长部分为企业正式职工,部分为企业培养的协议工。
  为便于项目成本管理与考核,根据内部员工及协议工的管理能力,采取多工序或单工序工费计件劳务承包模式,所有主体工程材料、混凝土、主要机具等均由项目部提供,班组仅组织作业人员按工序进行计件劳务承包。
  自2015年8月以来,项目部大胆尝试、不走寻常路,做到有目有纲,求真务实、务求实效地开展项目管理实验室活动,既体现一个“快”字,快速组织,快速制订活动方案及实施办法,不仅在全线第一家制订实验研究课题并开展实验工作,而且有的实验成效已经得到总结及应用;更注重一个“实”字,通过项目管理制度的不断修正,解决制度的实用性问题;通过交规化安全管理方式解决项目安全的过程管控问题,等等,促进了5标各项工作快速开展。西安岭隧道成为全线第一家拌和站正式通过验收、第一家隧道正式进洞、第一家端墙式洞门完工、第一家斜井破千米的施工单位。截至目前,其施工进度在重点隧道中名列前茅,均超业主施组指标。
  经过阶段性项目管理实验,逐步形成了项目管理“八化”模式。具体做法是:
  
项目组织建设模块化
  项目组织建设模块化,是确保项目各级组织建设最优、达到经济与管理目标最佳组合的有效途径。针对当前部分单位在项目层级组织模式上没有形成最佳模式,造成局及三级子企业的管理、管理层级人员的配备、作业队的设置、劳务分包、管理经费比例等方面还存在许多需要持续改善和解决的问题和不足。因此,项目各层级组织模式必须在最经济的情况下,确保各项管理目标实现,这就要求局、子分企业结合已经完成的项目特点及组织模式,结合兄弟单位可供借鉴的成功及失败案例经验,制订切实可行的项目各层级组织模式模块,形成项目组织模块化。
  ——全局各层级组织模式:项目管理层主要分为由局委派人员组建项目部、局委派人员和参建子企业派员组建项目部、局委托参建子企业派员组建项目部的直管、共管、代管三种模式;作业管理层基本上都采取设有党政、七大员的架子队,每支架子队根据任务情况设置15~30人不等;劳务作业层均为项目提供混凝土、钢材或钢制半成品等主要材料及半成品的劳务分包模式,主要采取有作业层实体、专业化分企业组建站点的核算分包,以及劳务单工序、多工序分包、带固定设备、移动或特种设备的专业分包与不带固定设备仅带移动设备的劳务分包等。
  ——部分组织模式调整:做到“项目模式基本不变、架子队管理半径扩充以及大力推行全工序劳务分包”。从目前情况来看,项目部模式没有大的调整余地,可在经费包干及管理职权方面作出调整。架子队模式可以根据工点实际情况采取片区制,比如:在西安岭隧道可以设置出口及进口片区2~3支架子队,而不是现在的6支。也可设置动态调整模式,如:西安岭隧道可以不是一个洞口一个架子,而是分斜井及斜井进入正洞阶段设置,以减少架子队领导班子成员数量。另外,可以采取质检、技术、核算员合并以及作业班组带班人员取代施工员,以减少架子队管理服务人员数量,但这些都是在管理服务经费包干的情况下可以采取的组织模式。
  在劳务分包方面,在现有移动设备市场资源非常丰富的情况下,项目没有必要新购配置,必须利用市场资源,但为了防止退场扯皮以及重新安装拆除等风险,变压器、空压机、各种隧道台车、桥梁模板等固定设备应由项目部配置。隧道、桥梁在劳务资源充足的情况下宜采用全工序分包,避免单工序承包带来物资核算界限不清、工序相互衔接扯皮而导致的协调难度大、效率低下、利润分散以及责任不清等问题。
  ——组织模块建立:目前项目各层级组织有一定的模块化要求,但还没有建立系统的、完整的项目各层级组织模块,接下来将利用蒙华项目管理实验室取得的数据,按照项目所包含的工程类别、线路长度、难度、价值、工期、业主要求、子分企业施工能力及特点建立系统性包括项目、架子队以及分包队伍在内的各层级组织模块。
  
前期策划、拆迁及临建集中化
  前期策划、拆迁及临建集中化,是确保开工领先、全程领先、勇争第一的关键,对于项目的成败举足轻重。针对目前还存在一方面前期策划、拆迁及临时建设完全依靠临时组建的项目部完成;另一方面,虽然局和子分企业组织开展了部分工作,但还是存在因项目多时间紧、深入不够、调查不细以及部分人员履职能力不够、责任心不强、项目部能力高低不同的问题,造成项目前期策划不到位、考虑不周,导致后期项目出现很多问题。比如:弃渣场道路规划不科学影响弃渣效率及容量,碎石场设定没有综合考虑环保母材来源因数,拌和站设置只因图快没有考虑综合运距等问题;拆迁、临时电力等依靠项目部能力,造成前期拆迁、临时电力设施等规划及建设力量薄弱,使得前期有时为了突出“快”字盲目规划、盲目赶进度等问题,造成临建成本大、后期预留问题多等情况。
  对此,前期策划、拆迁及临建集中化可以解决这个问题。子分企业应针对此项工作建立前期人员筹划库,采用集中全企业优秀资源甚至外聘专家的方式对前期策划、临建规划及建设集中进行,制订详细工作分工表,并确定人员责任,使得前期策划的每一项工作都明确责任,后期组织模式不合理及规划不合理造成重大损失有人负责。征地拆迁、临电线路建设等要集中企业力量解决,使之能快速打开局面,确保开工领先。
  
施行项目经费包干化
  施行项目经费包干化,是解决经费无法控制、避免项目养闲人、培养综合素质人才、提高员工收入及工作积极性的不二途径。目前企业施行的是定编定员以控制人员数量、子分企业制定薪酬管理规定、以确定管服人员工资的双控制度;项目经费年度下达、作业队经费仅在成本考核上体现。这种方式在一定程度上有包干的作用,但是由于子、分企业薪酬制度的限制难以发挥最大的“经济杠杆”效应,如果采用子、分企业核定项目及架子队总经费且按阶段或半年度下达、项目部在经费范围内采取项目部职能部门、架子队所有管理费用包干的方式,这些问题将迎刃而解。
  与此同时,建立清晰的经济责任边界,使得经济责任没有“三不担”及“灰色地带”,真正做到人人承担经济管理责任,并享受经济管理溢出的红利。在管理等间接费用责任落实以后,直接费用的落实就成了项目经济责任指标是否能够落实的关键。当前,部分项目还存在通过以同类项目经验数据甚至预计的方式签订“一签了之”的经济责任指标,之后中途虽然有效能监察等手段,但由于手段单一、项目未确权收入及支出较多等,掩盖了过程经济责任边界不清产生的“隐性”亏损,导致效能监察准确率不高,或者只能搞“秋后算账”。
  在这种情况下,只有建立清晰的经济责任边界,才能做到成本计算准确、效能监察对症下药、准确追责。根据中铁五局目前架子队的责权利情况,应该按照劳务合同,对劳务队伍履行服务、协调、质量安全监管、进度督促以及数量确认等义务和责任。但是,合同外数量及价格的控制、项目部所供劳务分包人物资的管理、核算及扣款、自担物资的定额发放,却没有纳入劳务分包合同的电费、固定设备的管理中,应该改变这种做法,将其纳入架子队经济责任范围,并制定与承包责任或处罚奖励相关的规定。对于目前的混凝土、钢结构、土石方、机械租赁等分企业站点管理也同样应该纳入项目管理,确定明晰的经济责任边界。
  
物资管理网格化
  物资管理网格化,决定项目物资节超管理的成败。所谓“物资管理网格化”就是对于物资管理要织成一张“球状网”,使得物资管理路径相互交叉形成的每一点都相互制约、环环相扣。比如:对混凝土的控制就形成以拌和站出站混凝土来核算进站原材料,以扣缴分包班组超耗混凝土来监督混凝土入模前的数量,以设计数量加合理损耗来计算应耗混凝土数量,这样就对混凝土数量控制形成了一张网,按照甲供物资管定尺、联采物资管运输、局供企业集采物资重价格比对,以及样品质量核对、项目自购物资管流程强责任核算、班组自购物资建台账防止退场扯皮进行物资网格化管理。
  
安全质量管理交规化
  安全质量管理交规化,改变以前重质量安全事故结果处罚而轻质量安全过程严处的现象。交规化的质量安全体系借鉴交通规则处罚办法制定,主要是采用制定扣罚条目、确定执法权限、找准驾驶人员、规定违规后果等办法,将工程质量安全处罚按照月度及季度给予管理人员、责任人规定扣分值,采用扣分累加制,分扣完后采用停薪学习、降职降级等措施,解决以往结果处罚观念,使得安全违规的“闯红灯、酒驾”等行为在没有发生后果时得以大量减少,使得人人对安全质量管理中的“闯红灯、酒驾”等行为有敬畏之意。
  
现场加工工厂化
  现场加工工厂化,是确保半成品质量、降低加工成本的必由之路,是目前项目建设现场加工的必然趋势。从蒙华线对于钢结构工厂化与分散加工实际对比情况看,由于集中加工厂房骨架的可重复利用性、材料集中管理的高利用率、人员集中性以及机具的高效率等方面的原因,成本可降低18%左右。
  
二次经营一体化
  二次经营一体化,是在当前项目概预算情况下,实现项目经济效益目标的基础。它包含三层含义:一是组织领导一体化,从局、子分企业以及项目部都要指定一名担负主要责任的领导,负责各个层面的组织领导、策划及关系协调;二是二次经营是业主与分包队伍一体化,即二次经营既要注意业主方面的,也要注意分包队伍对于项目部的二次经营,同时对业主的部分二次经营也要调动分包队伍的积极性,使得分包队伍享受部分应得的二次经营红利;三是二次经营职责一体化,主要是对于项目部而言,二次经营不是哪一个部门的职责,而是每个部门都有职责,只是侧重点不同而已;四是二次经营应与项目安全质量进度环保等管理一体化,并纳入项目日常管理,按照管安全质量进度的管理方式管二次经营。
  
考核兑现诚信化
  考核兑现诚信化,是调动项目全体员工特别是管理层积极性、强化主人翁意识和目标责任意识、增强项目活力、提高经济效益和社会效应的重要环节。考核评比采取综合考核、专项考核、单项考核和个人考核四种方式相结合进行。综合考核重点考核工程质量、安全、进度、成本、文明施工和岗位贡献六个方面。专项考核重点考核工程质量卡控、施工安全预控。以节点目标、形象进度和产值计划为主的专项考核,以标准区段建设、工序作业标准化和现场文明施工为主的标准化建设,无论何种考核方式,无论是对项目部、工区(作业队)还是对劳务队伍、个人的考核,最关键的是要讲诚信,要严格按照合同条约,及时考核兑现,如此才能够真正调动起集体和个人的积极性。

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