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“225”打造新兴际华精益管理新模式

  新兴际华集团在对精益管理模式进行吸取、借鉴的基础上,创新建设起“225精益管理模式”,使管理架构、运营系统及人员行为与理念的建设更适用于本企业,推进人财物资源得以更充分运用,从而创造出更大的价值。
 
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  新兴际华集团有限企业(以下简称“新兴际华”)由解放军总后勤部及所辖78户军需企事业单位脱钩整编重组而来,目前作为国务院国资委监管的中央企业,是集资产管理、资本运营和生产经营于一体的大型国有独资企业、世界500强企业。企业主营业务包括金属冶炼及加工、纺织服装、专用装备制造、商贸物流、置业等板块,是综合实力和技术水平位居世界前茅、产量销量居于世界首位的球墨铸铁管生产研发基地,世界最大的后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地,也是国内最大的钢格板、高端纺织品生产研发基地,同时还是外军军需品市场的主要采购和加工基地,拥有军需装备出口权。
  集团主营制造业,随着世界经济的多元发展、市场需求日趋个性化和多样化,面临着前所未有的压力和挑战。集团引进精益管理理念,在管理观念、管理内容、工作方式和企业追求目标上发生了巨大变化,逐渐探索形成了适合本企业发展的先进“225精益管理模式”,即两个机制(模拟法人机制、快速联动机制)、两个中心(利润中心和成本<费用>中心)、五个体系(指标、责任、跟踪、评价、考核体系)。集团将这一体系贯穿企业全价值链,以企业整体经营效果为管理依据,使集团进入有依据、有支撑、可量化、能考核的新的精益管理模式。
  
“两制”是实施精益管理的起源和核心
  新兴际华集团精益管理起源于“两制”的实施,当年为了应对经济危机,创造了“两制”的精益管理模式,引领集团在经济危机大潮中逆势上扬,持续提升。
  一是全面实施模拟法人运行机制,在内部各组织结构间引入市场机制,压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发,以实现降低成本与企业效益最大化的新目标。
  二是全面建立研发、生产、采购、销售、物流、用户(市场)等多个环节的快速联动。如:采购与销售联动、生产与销售联动、运输与销售联动、生产与采购联动、销售与市场联动以及产研销联动等,以此准确研判市场,赢得更大获利空间。模拟法人机制和快速联动机制同步推进,使企业内部经营管理与市场紧密结合起来,以市场最新供求信息及客户需求为依据准确管控内部“模拟法人”,及时纠偏管理路径,科学制定管理措施。“两制”运行以来,市场占有率得到进一步稳固并不断扩大,客户关系也更加紧固、融洽,实现了用户、供应商、员工、企业等多方主体利益的最大化。
  以铸管部为例,作为模拟法人主体,该事业部在构建新的核算体系时,将主要生产指标层层分解到熔炼、离心机、退火炉、整理等各个工部,每一个工序完全按照市场化运作,以强有力的信息化系统为支撑,根据市场变化和当日生产情况,算出日成本、日利润,生成日报表。同时,根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数,计算出各岗位当日收入,增强各工部的盈利意识。作为服装、鞋靴制造企业,际华股份有限企业(以下简称“际华股份”)深化“两制”建设,专门设立管控中心,对材料、工序单价、人力定额和劳动效率等进行高效管控;专门设立采购部,集中招标、比质比价采购;专门设立物流中心,统一管理物流运输业务,降低运输成本。该机制运行以来,际华股份生产、采购成本大幅降低,营业收益节节攀升。
  该机制不仅在生产组织中运行效果良好,对于研发环节同样适用。集团建立健全科技成果转化机制,以市场需求设定研发方向,牢牢把握技术与市场两个核心要素,占据技术制高点,紧握市场主导权。各二级企业以所属领域市场为导向,持续推进科技创新体系建设。新兴铸管股份有限企业(以下简称“铸管股份”)遵循“以市场化改革为主线,持续深化科技创新体系改革”引导方针,研发项目更加贴合市场和现场;际华股份以项目为纽带,整合集团境内境外企业研发资源,协同开展重点项目研发,在单兵一体化战术防护系统、网络定制等项目上取得了阶段性成果;新兴重工集团有限企业进一步完善技术创新体系,成立新兴重工研究院,在统一协调管理下形成自上而下的创新体系。各单位做到岗位利润保组织利润,组织利润保企业利润,企业利润保集团利润,从而在整体上确保新兴际华实现效益最佳。
  
“两个中心”是实施精益管理的主要载体
  “两个中心”即利润中心和成本(费用)中心,指的是在企业内部最大限度划小核算单元,使企业经济效益过程控制与核算由准确转为精确,形成人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念。
  利润中心。包含传统意义上的企业法人利润和内部模拟法人利润,由研发中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心这六大利润源构成。
  成本中心。将原有“单位成本”下的构成单元继续细分成多项“单元成本”,紧盯影响成本变化的各个因素,通过实施标准化作业,确保每一个组织结构正确运行,避免各种浪费及不必要的风险发生。
  以生产单位为例,铸管股份企业将“两个中心”运行机制设立到班组。职工在工作中把市场价格向内延伸,按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源配置,使员工树立强烈的市场观念,将关注生产项目指标变成了习惯,千方百计地挖掘利润。焦化事业部在“两个中心”设立的第一个季度,就实现模拟法人利润同比提高27.11%。际华三五零二在内部分解了231个利润中心、123个成本(费用)中心,制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电气价格等内部买断价格体系,“两个中心”按照“双五体系”模式运作,形成闭环管理的高效运行模式。
  “五个体系”是实施精益管理的保障
?? 新兴际华集团在生产经营五个体系和党建分别实施“五个体系”管理,合称为“双五体系”,包含指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。其中:指标体系自上而下辐射到部室、班组、岗位等多层级,每个组织都承担细化分解指标;责任体系纵向到底、横向到边、全面到位,责任明确、人人担责;跟踪体系实行“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”,上下游信息渠道通畅,发现问题快速联动;评价体系是集团对各项预算计划的实行情况制订详细的月、季、年度的评价方案,采取对标模式进行科学的评价分析;考核体系采用季度定期考核、年底层层考核和分路专项考核的方式进行,考核结果与干部选用挂钩、与表彰奖励挂钩,实行“业绩上薪酬上职级上,业绩下薪酬下职级下”的原则,有效促进预算目标落地。
  “双五体系”管理模式进一步倒逼集团各项基础管理工作高效运行。精益生产管理体系的目标就是要从科学管理、提升竞争力的角度出发,实现对生产过程的精细化管理,消除生产经营过程中的一切浪费,从而提高企业的综合竞争能力。为此,在“五个体系”的建立过程中,新兴际华将生产经营预算指标项目设计为经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和职工共享成果指标9项,各级企业据此分别配套设立资金、市场等子预算。各级机关部门据此列出最重要的10大重点工作,每项工作进行量化或节点化,细化到人头,用文件的形式固定下来,作为运行、跟踪、考评依据,真正实现闭环管理。际华三五零二职业装有限企业(以下简称“际华三五零二”)是集团的一家三级企业,他们深化“双五体系”建设,建立四级包保体系,完善利润、价格、成本数据库和“四级”评价、考核与激励体系。在此基础上,探索服装生产“双模化”新模式,建立了不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式,实现精益化和标准化生产目标,促进了该企业由“劳动密集型”向“技能密集型”的华丽转身。铸管股份企业在“双五体系”闭环管理激励下,突出“以提升获利能力为中心的全价值链对标”,实现内部对标、周边对标和国内外同行对标“三个对标”常态化。2017年,该企业通过优化生产模式,加强工艺攻关,一季度产量连创新高,铁水单耗实现新突破,外购资源增利近7 000万元,产品产量也连续创出历史最好水平。
  “双五体系”管理模式使集团党建工作规范化、标准化、可量化、可追溯、可评价、可考核。将“五个体系”纳入党建管理,使党建工作目标由宏观变微观,责任更加具体,任务更加务实。该体系要求每一项党建工作都要量化成指标,并逐级分解到基层党支部、党小组和党员。通过建立“月度党支部自评和企业党委讲评、季度三级党委抽查讲评、半年二级党委交流讲评、年底集团党委总结讲评”的党建工作实行跟踪体系,对党建工作动态实行情况进行分析评价,评价结果将作为班子考核、干部调整的重要依据。2017年,新兴际华以“五个体系”为抓手,研究制定下发了党建工作“12345”创新体系,即:“一个意见”——《关于落实全面从严治党要求进一步加强企业党建工作的实施意见》(以下简称《意见》);“两个规范”——《新兴际华集团有限企业基层党组织工作规范》《新兴际华集团有限企业基层党纪组织设置、党务人员配备和管理规范》;“三个清单”——《各级党组织和党组织负责人任务清单》《各单位党建工作年度存在问题与改进措施计划清单》《党员领导干部和党员联系点、联系群众清单》;“四个支撑”——组织人才支撑、思想舆论支撑、纪检监察支撑、群团合力支撑。每个支撑包含支撑内容、支撑制度、支撑项目和载体、支撑记录;“五个体系”,即指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系。由此进一步推动着集团党建工作规范化、标准化、量化、细化、可追溯、可考核、可评价。
  通过“225精益管理模式”的运行,各个环节高效运转,激发了强大动能。在生产环节,生产企业每一个事业部、工段、班组都成了“法人”,利润中心按照生产线和单位分解,成本中心按照产品、机台、班组、岗位分解。单位之间、上下工序间的“法人”提供产品和劳务,每月按市场价进行结算,构建出成本、利润责任的核算体系。在研发环节,将每一个研发项目作为核算、评价单元,促进科研与市场、生产的深度融合。在项目立项初期,明确项目工时、各种投入量以及专业类别等,实现对研发项目的成本、进度、质量等全过程管控。在采购环节,将采购项目作为核算单元,采取分级、分类、集中采购的方式满足不同采购需求。通过信息化平台,以生产需求和市场波动为依据,实现库存、订购管理的自动化和科学化,在降低采购成本的同时,也就产生了采购环节的“内部利润”,由此保障企业整体利润的提升。在销售环节,将每笔合同订单作为一个核算单元,通过每天的研产供销运用联动,结合市场价格和内部成本价格,科学定价,严控费用,确保利润。
  精益管理既是一种生产方式,又是一种理念、一种学问。新兴际华集团在对精益管理模式进行吸取、借鉴的基础上,创新建设起“225精益管理模式”,从管理架构、运营系统及人员行为与理念的建设上更加适用于本企业,使人、财、物等资源得以更充分的运用,从而创造出更大价值。
  
(编辑单位:新兴际华集团企业学问部)

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