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管理:国企的救赎

  在国有企业的改革过程当中,有相当一部分人正扮演着怨妇的角色,把希翼寄托在缥缈的“产权”、“体制”上头,把精力用在了牢骚、勾兑方面,但成果了了,前景难期。难道,产权和体制改革就真是国有企业振兴的唯一途径吗?

    坐而怨,莫若起而行。大家发现,抛却幻想,从问题出发,从管理入手,国有企业一样大有可为。很多所谓国企“通病”,从体制上顺源头而下解决,当然酣畅完美;但若体制不变,也不是束手无策。以管理作为着力点,具体问题具体分析,以点带面,也可收到相当成效。诸多企业的实践证明了这一新的改革途径的效力。列举数例,或许有助启发思考。

    一、理念:由虚入实

    《基业常青》曾风靡中国,国企也裹入这场追求事业理念的风暴中来。但回头看看,大多数的事业理念都成了口号,对企业的实际成效到底有多大呢?事业理念的根本是人的信仰,非外力所能给与,而国内企业大多缺乏基础规则和基本管理,生存仍是第一要务。在残酷的市场竞争中,超然的事业理念缺乏生根发芽的土壤,若非要强求,最后可能成为惹笑的招牌,欲速不达。比起一套宏大、完整的事业理念体系,更为现实的是建立起与制度、行为紧密结合的措施和氛围,使理念真正转化为实际效力。

    从管理入手,解决这个问题的要点是:做实,实到制度;做细,细在身边。

    把理念纳入规章制度之中,时刻引导员工的行为。在重要基础制度中,如薪资制度中向关键岗位倾斜、以价值贡献决定薪资空间,强调创造价值的理念;岗位因事而设,因职责而设,杜绝因人设岗、因裙带关系设岗的现象,强调职责的理念;绩效目标有明确的导向,不同的部门有不同的分值区间,严格实行,强调目标导向的理念;具体管理办法中,例如说普通话、不许抽烟、重罚迟到者、解雇舞弊者等,不厌其烦、不烦其细。

    把理念转化为实在的环境,激励员工的行为。办公的环境、开会的方式、领导的言行、同事间的沟通、网站、内刊,都在无声的创造环境,影响着员工的心情和工作动力。这些看似细微的东西,形成了工作的亚学问和氛围,无处不在,潜移默化,其作用也许远远大于词不达意的宏伟理念。

    这些实在而细微的积累,为事业理念的自然形成提供了有迹可寻的积淀。

    二、士气:激发动力

    说起国有企业,可能人们最先想到的就是“一杯茶,一根烟,一张报纸看半天”,拖沓推诿,暮气沉沉。追溯一下原因,归结到企业体制没改变,职工身份没转换,因此工作动力没起来。但是,改制了又能如何?太多的企业打着改制的幌子,私欲作祟,损公肥私,反而将好端端的一个企业搞垮了。退一步说,即使改完制了,将职工从原来引以为豪的“主人翁”转变为利益关系的“打工者”,职工就会活力焕发吗?

    从管理入手,解决这个问题的要点是――“责任明确,赏罚分明”。

    首先,看责任如何明确。很多时候,职工不是不想干事,只是不知道该干什么、能获得什么。国有企业的管理方式往往粗放,活儿来了大家一起干,没活儿了一起歇着。这种方式下,落后分子没压力,反正有人在前面顶着;积极分子也没成就感,做好了也落不着好。关键在于,必须把“责任”真正落实下去。什么是责任?完整的价值,而不是支离的任务。有了真正的责任,职工就像过了河的“卒”,成就感非凡,真把自己当“车”使。而成就感对于职工来说,是不亚于金钱,甚至比金钱更重要的激励因素。看看大家企业里,有多少岗位是因事而设、因人而设,而没有因责任而设、因价值而设?几十年了,有多少岗位因循守旧,至今一成不变?岗位本身没有“以人为本”、“与时俱进”,又如何指望职工斗志昂扬呢?

    再来,说说赏罚怎样分明。人人都觉得大锅饭不好,为什么砸起来却那么难?倘若以“人”为标准来赏罚,那自然人声鼎沸、不可开交。但如果换个思路,在责任明确的基础上,以“价值”为标准,就事论事,对事不对人,就会好操作得多。即使有争论,也是在争论谁的事情多、价值大,而不是某个人水平的高低。这不正是大家所希望看到的吗?技术人员出了成果得重奖,营销人员卖了产品提成高,大家都能坦然接受;但管理人员、支撑人员拿多了,就会引发矛盾。问题在于还是没有将价值展现出来。价值大,但又不易衡量,怎么办?那就公开竞争吧。竞聘作为中国特色的管理措施,成本不大,作用不小,值得大力推广。重要的是,它以一种大家认可的方式,在传统观念的堤坝上开了一道口子。

    “责任明确,赏罚分明”,即使是国有企业,即使不在朝阳产业,即使不是青春年少,也可能出现“老夫聊发少年狂”、“多加班,更匆忙”的景象。

    三、机制:和而不同

    国企中“新人新办法,老人老办法”的现象并不鲜见,尤其是在薪酬福利方面。两套体系的出台,往往是基于这样的背景:用人体制无法做根本性的转变,老员工的待遇无法调整,而新的这套薪资体系由于考虑了过多的内部和历史因素,在市场上是没有竞争力的。因此,老的动不了,就用老机制保留;新的招不来,就用新机制吸引。本身即是权宜之计。割裂的机制带来了一个更加突出和明显的问题:新老员工同工不同酬。同时,硬性的制度对立,造成新老人员间的对立,影响公平、影响团结、影响效率,因此,势必要打破隔阂,形成统一的机制。

    从管理入手,解决这个问题的要点是:明确基础导向,价值为先;运用合理策略,平稳过渡。

    在进行新老体系并轨的时候,从思维方式上要明确区分两个阶段。首先是体系的设计阶段。这个阶段要鲜明有力地突出价值导向,要敢创新、有力度,用体系培育未来,而不是搞平衡、讲历史。而后,就是体系的过渡、导入阶段了。对国有企业来说,循序渐进似乎是改革成功的不变真理。在过渡阶段,讲究更多的不是“为什么”,而是“怎么才能做下去”的问题。这就需要在坚持大原则的基础上,尽可能多、尽可能细地考虑现实因素,做出种种妥协。

    总之,在平稳的基础上把体系建立起来本身就是有重大意义的。从微观角度着手,通过体系的动态运转来进行优化改善,循序渐进。不要指望惯性能产生变革,但也不能希望毕其功于一役。

    四、接班人:“组织化”

    争论激烈的产权问题,前提是国企领导的激励不足,聚焦在国企领导身上。而实践中,大家却能经常发现不同的景象:国企的领导人往往是优秀的,无论是事业心、责任心、上进心,甚至良心都无可指摘,但是企业的中层干部却往往逃避、被动,甚至低能、无奈。原因何在?

    领导者尽可能把一切都扛起来,要定方向、做决策、指点江山;也要直接开拓市场、“上阵杀敌”。既有“皇帝”的权威,更兼“将军”的勇猛,事必躬亲、日理万机;而中层干部则得不到锻炼和提高,成为领导人的传声筒和办事员,失去对上的决策建议能力,习惯于躲在主动的责任背后,简单机械地被动实行指派的任务。如此循环,越发导致管理团队的封闭和低能,领导人对团队不信任,或高处不胜寒,或孤芳自赏。决策权高度集中,决策视野高度萎缩,不但增大了决策失误的机率,而且降低了策略实行的效率和效果。这就形成一个怪圈:国有企业要做好,就需要一个卓越的领导人;但领导者个人太突出,又容易让企业产生依赖症,兴亡系于一人。

    如何才能长治久安?谁来接班?

    对国有企业来说,核心人才的选拔权实际上是在上级手中,具有很大的不确定性。因此,大家建议国有企业不如采取“组织接班”的方式,建立机制,培养“集体接班人”。从管理入手,解决这个问题的要点是:拉到战场上,给明确的目标,宽泛的责任,以及足够的权利。

    其一,通过有效的目标管理,真正激活中层干部队伍,使之明确什么是自己应该做的,也是必须做的,不做就是失职;其二,实现目标的压力和动力会使责任人开动脑筋,创造性地提出建议或提出解决方案,想不出办法就近乎失职;其三,通过明确的指标考核进行绩效评价,奖优惩劣;其四,在责任领域内,有权力也有义务做相应的决策,不决策也是失职,而不是把决策权和风险全部上移,真刀真枪地在实践中锻炼队伍,让队伍感受到来之不易的成功和成就感。另外,选拔方式上,通过人力资源素质模型衡量人员的能力素质,采用公开竞聘的方法建立管理者能上能下的公开渠道,加入管理者民主评议等全方位评价方式,增加选拔的民主性和全面性。总而言之,建立公开的竞争机制,赋予管理者以“完整、独立”的责任,以业绩评人,以素质选人,建立企业厚实的中坚队伍,将会大大降低企业因领导人变动带来的风险。

    管理,不在于知,而在于行。国有企业在巴望着上级政策的时候,不妨动起手来,从管理入手,切切实实地一个一个问题地去面对和解决。即使大家选择的不是最有“效率”的改革路径,但却可能是唯一可行的举措;即使大家不能从根本上去“改造”企业,但却可能给职工带来实实在在的变化和希翼;即使大家不能把沉重的“历史”完全卸下,至少大家在现实的机体中,已着手培育未来的种子。

 


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