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企业大忌:切莫病急乱投医

    如何选择咨询企业令很多企业头疼不已,为此花费大量精力和成本的同时,还要面临更大的操作风险。究其原因,核心问题是咨询企业的服务定位模糊,使企业无从甄别。

    美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询所下的定义是:“对现有的事业实行切实的诊断,并根据经营环境的变化,确定现有事业及未来事业结构的基本方针,最后根据方针来制定计划并切实实行。”大家认为,以描述的方式来界定管理咨询更有助于对管理咨询的理解,有助于企业准确地选择咨询服务商。

    在多年的管理实践和咨询实践中,大家倾向于按照层次和演进逻辑将管理咨询划分为思想型、技术型和方法型,与之对应形成不同的咨询企业定位。

    思想型企业:管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践引导的服务过程,但是,实践同时要作用于咨询本身,使之产生智慧结晶和理论升华,从而形成新的管理思想,可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程,比如《追求卓越》形成了企业学问理论,造就了麦肯锡的彼得斯·托马斯;平衡计分卡(BSC)造就了卡普兰,其他如学习型组织和彼得·圣吉等等。

    思想型企业适合于面临重大管理变的企业,新的管理思想可以有效地引导企业实践。同时,管理思想存在水土不服的风险。

    技术性企业:要将新的管理思想应用于实践,必须将其演进成具体的管理技术,比如将“宽带薪酬”的管理思想通由科学的“职位评价”技术实现。因此技术型咨询企业的操作方式往往是流水线式的,即只有一套标准化工具,并且在每个行业都使用这种标准化工具,是告诉企业答案。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物,用他们既成的模式来给企业开药方,并得出解决方案,但是企业有自身的个性特点,“整理”过程中常常现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”,他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。

    技术型企业比较适合于解决企业十分明确的问题,如HR的技术问题等。但是,技术型咨询往往回避技术应用问题,反而将它推诿成企业的决策问题。

    技术型企业是国内市场的主体,据大家的调查结果,北京87%的咨询企业属于这一类型,由于产品是技术本身,所以同质化竞争严重,尤其在人力资源咨询领域,大家就是卖模板,比如HAY和CRG的职位评价技术,所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起,几乎就只有客户名称不同这种奇怪的现象出现。在企业学问方面,大多是急功近利,以咨询为圆心、金钱为半径,而不是以金钱为圆心、咨询为半径。

   方法型企业:如前所述,管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践引导的服务过程,管理咨询服务对象单一,每一套方案都是高度个性化的,是根据对象的需求度身定制的;其次,它的成果表现形式必须是物化的产品,具有完善的系统性,如咨询报告、数据分析模型等,而不是单纯的管理思想和管理技术,更不是建议或点子;同时,衡量服务质量的标准是成果的可操作性,对客户输出的不是理论、不是常识和技术,而是实实在在的解决方案;另外,管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组,结成紧密的伙伴关系,是双方共同寻找答案。

    一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的,而不能是闭门造车,这种互动不只是跟最高层的,而是还括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解,达成一种共识的标准然后根据这个标准对可选方案进行评价,最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。只有这样才有可能保证方案的可操作性,而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义,可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加值的,是不能为企业创造价值的,甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。

    方法型企业是咨询市场成熟后的核心需求。

    优秀的咨询专家可以秉承科学的管理思想,利用自己的常识技能和经验为客户提供巨大的附加价值,帮助客户迅速解决面临的复杂问题,管理咨询企业的竞争优势还来自不断的研究和开发。管理咨询企业的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧,新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路,这些即是管理咨询服务价值的主要部分。仁达方略一直主张在目前态势下,管理咨询应以提供“可操作性的解决方案”为核心,以“解决实际问题,提升管理水平,实现战略目标”为目的,以“量身定做”为手段,将“提升企业价值创造能力”为终极目标。

    综上,思想型与技术型企业的价值在于提供常识而不是服务;技术型企业是标准生产,而方法型企业是量体裁衣。咨询企业的使命就是传播思想、常识、技术与经验,三种企业都有其市场价值,只是客户需求不同,选择不同而已,但是,不能选错。

 

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