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企业如何开创真正的蓝海

       评估买方效用


  在今天的商场上,钱并不是稀缺品。只要有好的商业创意,就总能遇到乐于投资的人。真正稀缺的,是辨识成功的商业创意的能力。
  人们往往把创新和新业务的开创当成一个随机的过程,认为企业家在追求成功所带来的巨大回报的同时,也无法避免失败的风险。然而,大家的研究却揭示了成功的商业创意所应具备的四个共同条件。这四个条件合起来,就组成了蓝海创意指数评价系统,分别从买方效用、战略定价、业务模式和接受的障碍这四方面对商业创意进行评估。
  大家将用三个部分,向大家逐一先容这些条件,以供企业、风险投资者和创业者辨识和筛选摆在眼前的种种创意和想法。在这一部分中,大家首先谈谈买方效用。
  很多企业往往会过分关注新产品或服务的新颖程度,而把一些基本的问题抛在脑后,涉及到新技术时,尤其如此。然而,买方效用并不等同于技术进步。令人眼花缭乱的高科技产品常常会在市场上碰壁。例如飞利浦电子集团将一流的研究人员和巨额资金投入到CD-i项目上,力图将录像机、音乐系统、游戏机和教学工具的功能集中到这个新产品中。这个创意在技术上令人叹为观止,然而,这些复杂的功能却令顾客感到无所适从,不知该如何使用,也就失去了购买的兴趣。
  要掌握创造杰出的买方效用的要领,首先要了解买方体验周期。这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节。
  横穿买方体验各阶段的是大家所说的效用杠杆,即企业为买方开启杰出效用的方法。这些杠杆大多显明易懂。最常用到的杠杆就是顾客生产率杠杆,它通过产品或服务来改进顾客做事的效率和效果。
  要测试一项创意是否提供杰出效用,企业应该先检查他们的产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍。效用的最大障碍常常代表着开启杰出价值的最大、最紧迫的机会。将所需评估的创意放在买方效用定位图的36格空间中定位,你就能清楚地看到新的创意是否能够、怎样才能创立与现有产品或服务不同的效用主张,同时去除将非顾客转化为顾客的过程中最大的效用障碍。如果你的产品或服务与其他企业的现有产品和服务落入了同样一个或同样一些效用空间,那么很有可能你所提供的就不是蓝海产品或服务。
  当然,杰出的买方效用仅仅是成功开创蓝海的基础。接下来,企业还必须在战略定价、业务模式及扫除接受的障碍方面下工夫。

      制定战略价格


  杰出的买方效用是开创蓝海的必备条件,但它却不足以保证蓝海战略行动的成功。企业必须制定正确的战略价格,吸引大众购买其产品,同时还需建立适当的业务模式,以确保企业从该项业务中获取强劲的收入和利润流。
  大家首先来看战略定价。战略定价的目标是创造新需求,不仅仅要赢得产业内部的顾客,还要将其他产业的顾客吸引过来。这就需要企业超越产业现有的定价规范,以他择产业和替代产业的价格为参照制定战略价格。跨产业比照价格的一个好办法就是参看下述两组产品和服务之一:一组形式不同,功能相同;另一组形式和功能都不同,但总体目标相同。
  例如,福特推出T型车时,参看的是客运马车。客运马车与汽车的核心功能相同:都是个人和家庭的交通工具。福特通过比照客运马车而不是其他汽车生产商生产的汽车来为T型车定价,因而有效地把汽车产业的多数非顾客,也就是马车的顾客,转变为自己蓝海的顾客。再比如太阳马戏团,它成功的原因之一,在于它能够从形式和功能都不相同的活动中吸引顾客。酒吧和餐馆与马戏在物理形式上没有什么相近的地方,功能也完全不同,然而人们从事这三种活动的目标却相同:在外玩乐一晚。
  列出他择性产品和服务的群组能够使企业经理们看到可从其他产业挖过来的所有买方群体,并在确定这些买方消费者对他们现在使用的产品和服务所能接受的价格范围后,对自己的新产品和服务进行战略定价。能够捕捉住目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊。

      规划目标成本


  完成战略定价之后,下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始,从价格推演出所希翼获得的利润率,以做出目标成本规划,而不是由成本得出定价。当目标成本规划由战略定价所驱动时,通常需要大刀阔斧地降低成本。企业主要有三重杠杆来达到目标成本。
  第一个杠杆涉及简化运营,引入成本创新。例如,瑞士手表生产商斯沃琪(Swatch)在确定其40美金的战略价格后,由此价格反向确定所需的利润率,以支撑营销和服务并获取利润。由于瑞士劳动力成本高,斯沃琪要想达到其利润率的目标,就必须对产品和生产方法作重大改变。斯沃琪使用塑料而不是传统的金属和皮革制表;工程师大幅简化了手表内部机械的设计,把部件从150个减到50个;此外,工程师还开发了新的、更便宜的组装技巧。这些成本创新塑造了一个难以战胜的成本结构,使斯沃琪可以统治表业大众市场且获取利润。
  第二个杠杆就是寻求合作伙伴。与其他企业结成伙伴关系能使企业更快速高效地获得所需的能力,同时降低自身的成本。例如,宜家达到目标成本的能力,很大一部分来源于伙伴策略。宜家通过与50多个国家的1500来个制造商结成伙伴关系,寻求原料和制造的最低价,确保以最低成本最快地制作宜家的2万多种产品。
  第三个杠杆则是改变产业的定价模式。通过改变原有的定价模式,而不是改变战略价格水平本身,企业常常可以克服目标成本的问题。例如,当影片录像带刚刚问世时,每盘售价约80美金,问津者寥寥。百事达企业(Blockbuster)把定价模式从出售改为出租,以每盘几美金的价格出租。结果,家庭录像市场火爆增长,百事达通过重复出租同一盘录像带,赚到了比直接出售这盘录像带更多的钱。
  当一家企业的产品或服务成功地搞掂了商业模式,企业就可以进入蓝海战略的最后一步,即如何使蓝海战略为买方、企业和社会所接受。
 


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