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长安汽车营销模式变革

 

 

  从诞生到今天,长安集团走过了145年的风风雨雨,今天的长安,已成长为全国排名第四的大型汽车航母,国内生产制造体系最完善的汽车集团之一。透视大象成长的全过程,不难发现,他们对营销模式的不断探索、提升、创新乃至变革,是其巨变的重要原因。


   长安汽车这几年的发展速度快得不可思议。
  2007年12月29日,长安集团董事长、总裁徐留平向外界宣布,截止到当天,长安集团全年累计生产汽车87万多辆,销售汽车85万多辆。实现销售收入比上年净增24.3%,达到创纪录的581亿元,成为重庆市第一家500亿元级的企业集团。
  同一天,在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售后服务评价揭晓发布会上,长安企业荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。
  2007年12月6日,睿富全球最有价值品牌中国榜在北京正式发布了2007年中国品牌价值年度报告,长安汽车名列全球最有价值品牌中国榜第9位,品牌价值达200.26亿元,成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌。这比2000年增长了5倍。
  按照长安的最新战略规划——2010年,长安的销量将达到200万辆,包括60万辆微车、60万辆长安自主品牌轿车和80万辆合资企业生产的汽车,产值收入将达千亿元,跻身世界级汽车企业集团之一。为了实现这一目标,长安实施“三行动一工程”,即“亮剑”、“雷霆””、“超越”三大行动和“管理及人力资源提升工程”。在前两大行动中,销售网络、配套体系的扩张和管理是重点。
  日前,本刊记者深入长安汽车销售企业,就长安汽车销售管理及服务上正在上演的变革大戏进行了采访。

 
  机构改革下猛药


  长安打造一流销售网络和配套体系,建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”,增强终端管控能力。
  其实,多年来长安企业营销模式中销售服务两条线的问题比较突出,这种各自为阵的营销格局随着长安的高速发展已经不再适应形势,需要变革。
  要改变这一切,长安从何入手的呢?从组织体系的改革出发,因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。
  长安采用了三招致胜:
  一招:大刀阔斧地进行营销机构改革,优化人员结构,形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。
  2007年3月,他们将原137直销体系撤销49个,转变经营主体88个;7月,又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区,使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能,更有区域性的销售与市场建设任务,改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。
  在长安看来,领导干部素质的提升是贯彻“全面提速”战略的牵引力,而训练有素的团队是培训出来的。
  为了进一步优化销售企业中高层领导的素质和能力,销售企业38个中高层管理干部实施“全体起立,竞聘上岗”的大胆改革。这次竞聘,经理以上的职位全部推倒重来,通过笔试、面试,原45名中干13人落选,通过竞聘上岗,一大批学历高、素质高、年纪轻、常识新、竞争意识强的领导走马上任。
  打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车企业的目标。长安的培训部门根据实际情况,分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列,对销售企业全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。企业培训部门累计举办各类培训班163期,培训员工累计达5497人次,极大地提升了企业员工和经销服务商体系人员素质。
  组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。基于企业发展战略、基于客户、基于竞争标杆,2007年11月至2008年年初,长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行,大赛主要内容为:汽车产品常识、销售技巧、市场管理、客户关系管理、维修理论、服务标准化管理、备件管理等常识的竞赛,大赛注重实战演练,最终选出的销售、服务、市场能手在营销服务体系产生了强烈反响,掀起了学习营销常识、钻研业务技能的高潮。


  二招:对自销体系的直销店进行全面改革改制。


  过去,长安自销体系的直销店遍布全国。数量众多的自销体系直销店与经销商重叠,且形象功能较差,一方面不可避免存在网络冲突,影响经销商的积极性,另一方面竞争力明显落后于对手。2007年初,在确保国有资产保值增值的前提下,按照 “积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。到2007年8月,完成了全部直销店的改革。
  直销店的成功改革彻底理顺了销售网络,激发了经销商的销售热情。尤其值得一提的是:有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工,原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了,观念转变了,市场占有率也大幅提升了。如:福州直销店改革前市场占有率为18.6%,改革后市场占有率猛增至36.6%。
  改革,就肯定有阵痛。直销店的转制、10个销售服务大区的建立,机构和岗位精减了,必然会有人员转岗。面对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情绪比较大的现状这一棘手的问题,企业成立了安置工作组和五个专职组,既对员工进行耐心、细致的政策宣讲、交流、谈心,又实实在在为转岗人员设计并提供了六条转岗安置渠道。截至2007年底,驻外撤回人员、精简转岗人员的安置率已达到83%。
  三招:以业绩为主线,建立绩效考核指标体系的分配制度,并贯穿于机构改革之中。
  改革措施核心是突出重心向外、业绩取酬,建立模拟利润考核为基础的模块化管控考核办法,层层加压,将集团企业KPI指标分解到各部门,突出市场占有率、满意度等过程管理,建立绩效考核集体商讨制度,形成了具有长安销售独特的销售绩效考核模式。

 

        终端决胜靠创新


  不少成功企业,在成功之后往往产生骄傲情绪,开始不认真对待市场状况、客户状况,因此不能正确估计自己,导致成功打下天下却轻易地失去江山。这,就是输在终端的疏忽和守旧上。
  长安终端建设的成绩应该是相当突出的。过去一年来,新增服务网点200多个,网络数量达1000多个,成为中国汽车行业服务网点最多的企业之一;在全国建成了22个备件配送中心以提高备件保供速度,确保了省会城市8小时,地级城市24小时,县级城市48小时的紧急保供时限。
  创新者存,守旧者亡。长安十分清楚这一点,在提升经销网点数量的同时,特别注意与经销商协同发展,注意提升经销商的营销和管理能力。
  长安的主要措施有:提出实施了“1238”微车服务全面提升计划;创造性地制定并实施经销商服务运营标准手册、“8+3分册”及“8表2卡”,建立了长安服务商等级评价体系;扎实开展了旨在加速推进专业网络、终端形象建设、县级网络和销售服务一体化工作的“5+1”工程;在全国技术服务中心全面启动了核心服务流程和5S管理实行的推广工作和达标工作,实施动态管理;坚持每月对服务商实行等级评定,有效地规范了服务商的行为;引入了第三方调查机构;开展了用户满意度调查等。
  尤值一提的是长安创造性地实施了C-DOS系统。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的简称,其意是长安汽车经销商运营评价系统。该系统是长安近年来不断地学习和借鉴国内外优秀企业的先进管理经验和成功案例,并在市场中不断积累宝贵经验的基础上所开发的一套对经销商进行360度全方位测评运营评价的系统,其目的就是用综合测评取代单项评比,用综合得分的最大化提升各分项目最大化,用销售与服务的双满意度调查等过程为导向,全面引导经销商从只“重结果管理导向”向“重过程促结果导向”的彻底转变,促使长安经销体系各企业进行“精细化制导管理”,从而引导经销商不断提升营销能力。
  C-DOS系统由六项核心指标组成。即:“四大能力”和“两个满意”。 “四大能力”指销售能力、市场能力、服务能力、财务能力;“两个满意”指销售和服务满意。核心内容就是考核经销商的零售达成率,考核服务满意度、服务标准化实行、维修服务;考核店面管理、终端形象、县级网络开发能力;考评经销商在资金投入及运作等方面的能力;考核经销商对用户的销售、服务过程服务质量。
  上述六个方面一共设置1000分,每个季度公布一次考核结果,与收入挂钩。现在卖一台车只占原利润的一半,后面的近一半必须通过考评得到。这样,经销商就由过去只注重店面销售量和从厂家的启票量,忽视店面管理、客户关系等非常重要的营销环节,转变为销量与服务并重,过程与结果并重。
  颁布实施《长安汽车经销商运营管理标准手册》,是长安帮助经销商提高运营能力的重要举措。C-DOS评价体系解决了厂家如何对经销商进行客观评价的问题,但并不能引导经销商如何做才能得到提高。这就好比经销商知道了考试的题目,但手中却没有课本,不知道如何做才能答对题目。因此,如何帮助经销商提高运营能力就成了摆在长安销售人前面的一道难题。
  2007年初,长安和国内某知名的咨询企业进行合作,学习和借鉴世界优秀汽车企业的运营管理模式,结合长安汽车经销商的特点,专门为长安汽车销售商量身定做了一套运营管理手册——《长安汽车经销商运营管理标准手册》,以帮助经销商通过学习国内外先进的管理模式、理念来提高自身的运营管理能力。《手册》根据架构及其引导作用分为:《销售管理》、《市场管理》、《人力资源》、《店面管理》、《服务与维修》、《客户关系管理》、《备件管理》、《财务与商品车管理》等8个分册;对驻外大区工作人员,长安制定了大区人员的作业引导手册:《长安汽车销售企业大区作业手册》,专门针对销售、市场、服务三个不同类别制定了《市场经理》、《服务经理》、《销售经理》3个手册。
  还有一个难题,就是如何引导经销商提高学习《手册》的积极性。为了达到让经销商能持续不断地提高,长安采用了分阶段检查的方式来考察经销商的学习应用成果。在初步阶段,销售企业专门对“8+3分册”中最核心内容进行整合和提炼,推出了“8表2卡”。
  如何从客户关系管理的角度来引导经销商开展运营提升工作?8表2卡的推出,解决了从展厅来电(店),销售推进跟踪集客流量统计分析,维修客户回访,维修不满意客户跟踪,维修客户统计分析及店面检查七个方面来进行体验的问题。
  通过C-DOS考核、“8+3分册”及“8表2卡”的实施,长安汽车的经销商运营水平得到了很大的提升。从经销商2007年第四期的C-DOS平均得分率来看,得分提高了78.2分。经销商的平均获利也在逐步增长,经第三方调查,长安汽车用户满意度指数2007年比2006年提高了2个百分点。这一切表明,长安在终端管控的实践效果不错。

       模式提升显威力


  长安认为:没有绝对的数量,就不会有相对的市场占有率。在争夺华北的激烈的市场竞争中,长安形成了“T601模式”和“山东模式”。
  所谓“T601”,简单一句话,由其负责对大华北地区营销服务工作的统一管理。因华北市场历来是微车厂商的必争之地,2006年11月,由于华北战场竞争对手实力不断加强,为了迅速扭转华北六省市(晋、冀、鲁、豫、京、津六省市)被动局面,抢占市场份额,长安成立了以突击重点市场为目标的T601项目组。项目组成立后,通过加强内部管理、建立有效的销售激励手段,采取多种多样的促销手段,强化网络建设等措施,扭转了市场被动局面,掀起决胜华北区域的营销高潮。
  2007年3月,长安实施的以提升老用户口碑为目的的“客户关怀活动”在华北如火如荼地进行。一是在山东、河南、山西、华北从各区域核心商家中抽调了近100名回访人员组成客户关怀中心,对长安汽车老用户进行一对一的电话关怀回访,了解客户需求,开展了“零距离沟通”, “二代客户关怀”,以及及时解决在售后服务过程中所存在的相关质量问题。二是针对用户反映的实际问题开展亲情关怀服务活动,如:“夏季免费检查空调”、“冬季免费换机油”等各类服务活动,让用户切实感受到长安的亲情。这些措施巩固和提高了用户满意度、忠诚度,提升了长安在用户心目中的品牌形象。
  2007年10月,T601区域举办了以“精湛技术、满足用户”为主题的技术服务大比武技能竞赛,通过技能竞赛提高了用户满意率、回头率和留存率,进一步提升了长安微车解决终端技术问题能力。
  如果说“T601”模式主要是重点大市场的营销组织、能力的提升的话,那么,“山东模式”则更偏重于行销的力度和一种务求必胜气概。为了带动全国市场的发展,必须要在山东地区树立一面旗帜,在华北地区把火越烧越旺。以“销售线索管理为主线,以客户关系管理为核心,以重塑口碑为目的”,将产品组合、服务营销、网络建设、乡镇巡展、广告宣传等十大营销手段进行整合,制定标准作业手册,强化实行,形成了一套行之有效的提升市场占有率的区域营销模式。
  “山东销售模式”的主要经验是主动行销。从模式推进的工作内容看,它要求广大经销商和营销将士提高工作效率和市场反应速度,充分重视竞争对手的市场动态,加快网络建设,适应消费者的变化,与对手比实行力、比工作力度和劳动强度。凡是不满意的用户,一个个回访,一家家解决,一个不漏,整个行销活动回访了近30万用户,力度之大,前所未有;地毯式的巡游展形成的“全部覆盖”的经验和方法,对全国市场都具有重要意义。
  长安集团企业总裁徐留平提出的“把握规律性、具有操作性、富有创造性”的三性原则已作为引导长安行销工作的重要引导方针。思考和行动找到规律,在实践中逐步形成易于理解实行的规范,使行销工作进入规范化、职业化,最终实现营销队伍从“业余选手到专业选手”的转变。
  “T601模式”和“山东模式”,促使长安企业形成了“御驾亲征、靠前指挥”的市场攻击风格。“御驾亲征、靠前指挥”倡导的是一种领导工作必须亲身实践、深入前线调查研究的工作作风。要求各级领导、大区经理、各级经理不能只当裁判,还要会做教练,具备既能当舵手、也能做水手的能力。为此,一年中,长安集团企业总裁徐留平身体力行,无数次亲临销售前线调查研究,现场引导。长安集团企业副总裁、销售企业总经理宋嘉经常开赴战场,及时解决一线出现的重大问题。
  “T601模式”和“山东模式”的推进,使长安的营销服务工作在服务学问、服务制度、服务体系、客户管理、维修服务等方面得到了很大提升,在实践中获得了消费者的广泛认可,赢得了良好口碑。
  有一位长安职工写了一篇《千里送真情》文章,先容了长安营销前线一个动人的故事。
  2005年6月17日,长安汽车客户服务呼叫中心接到了一位用户的求助,接到求助电话是服务中心最平常的一件事,可是这次,服务中心的工作人员却着实犯了难!
  这位用户名叫扎史西龙,他的长安之星在行驶途中出现了故障抛锚,要求服务中心能够救急。这样的小问题本来应该迅速解决,可是这是一位西藏的用户,车辆抛锚的地点是在云南的德钦县,离他最近技术力量较强的长安汽车特约服务站是云南大理宏达特约服务站,而从大理到达用户所在地足足有1000余里!
  怎么办?用户在焦急地等待,而客服人员也在紧张地忙碌。宏达服务站接到服务中心电话后,对当地路况、故障原因等进行了详细了解,迅速进行了救援准备工作,并决定派出两位技术水平较高的维修人员星夜兼程驾车赶往德钦县。山区的夜晚漆黑一片,低洼处还有雾气弥漫,维修人员小心翼翼地驾驶着汽车在盘旋的公路上前行。为了避免打瞌睡,他们轮流驾驶,一人驾车另一个人就在旁边讲话,整整一夜都没有合眼!
  6月18日傍晚,当维修人员出现在用户面前时,扎史西龙简直不敢相信自己的眼睛,故障顺利排除后,他满怀感激地说:“1000余里,真是没想到,我本来都是抱着试一试的心情打的电话,朋友们都劝我说别信厂家的承诺,这么远不可能来的,还是另想办法再说。可想不到你们是这样的信守承诺,看来长安的亲情服务真的是名副其实的亲情呀!”


  两支队伍双关心


  人心向背决定企业的成败。
  为确保营销事业的可持续发展,培养营销后备人才,全力打造一支能征善战、凝聚力强的营销队伍,长安销售企业强调各级领导都必须具备带好“两支队伍”的本事。一支是自己的员工队伍,另一支是商家队伍。带好“两支队伍”,就是要在建设好长安自己的队伍,引导商家建设好自己的销售队伍,注重培训,注重人员扩充。
  怎样才能带好“两支队伍”?长安销售企业成立以宋嘉为首的领导小组,搭建“两大平台”,即销售企业与商家人才队伍建设共用平台,销售企业与集团人才队伍建设共用平台;做到“三个结合”,即党员培养与人才培养结合,党群活动与营销活动结合,班子建设与团队建设结合;实施“四项工程”,即全员教育经常化工程,队伍建设规范化工程,运行机制科学化工程,组织管理精干化工程。最终目标都是:打造一流营销管理团队,建设四好党员干部队伍,带出一流经销服务商队伍。
  2007年,销售企业进一步深化了“带队伍工程”的内涵,出台了“一帮一结对子”政策,通过开展“1+N”结对子活动,签订带队伍责任书,带好党员队伍,带好后干队伍,带好后备军队伍;建立和完善至少每月一次的人才队伍、党员队伍分析制度;建立定期考核、定人分析、定向培养、定时谈话的“四定”制度,充分运用好各项考评和分析结果;拟定了销售企业星级员工评定初稿等,将员工成长和职业生涯设计纳入了日常工作;同时还加强部门建设、团队建设、流程制度建设等活动。在工作的完成中和能力的提升中实现个人价值与企业价值的和谐统一,凝聚起提速发展的强大合力。
  不仅带队伍工程延伸到商家,把党的工作也延伸到商家,长安形成了独具特色的“两个延伸”。长安的员工是企业的财富,经销商员工也是长安的财富,让所有长安大家庭的员工获取更多精神与物质的享受,拥有更多的希翼和期待,这是企业存在的目的之一,同时也是长安得以持续发展的必须。“两个延伸”使长安人本管理思想又上升到一个新的境界。
 “双关心”是长安贯彻事业领先计划的成功创举。“双关心”——企业关心员工、家庭和家属,反之亦然。长安销售企业许多职工常年在外工作,夫妻天各一方,家里有困难,远在异地的另一方却无能为力。于是,具有销售企业“双关心”特色的“110三支自愿服务队”应运而生。一支是党员参加的应急服务队;二支是青年自愿者服务队;三支是技术服务队伍。三支队伍的服务不仅都是义务劳动,而且其中党员应急服务队是自愿服务党员用自己的私家车无偿帮助困难员工解急难。销售企业在外的员工不在家,谁家的老婆生孩子,谁家的老人或小孩生病,党员应急服务队在接到应急请求后马上指派自愿服务党员赶到现场,并按照“ 五不准”的规范服务要求服务到位,销售企业“110自愿服务队”还将对派出人员的服务满意度进行调查回访。
  请家属参加内部月度经理会,请家属与企业领导一起组成“百家亲情”前线慰问团,亲临营销前线慰问一线员工,最近,又创造性地请家属与一线员工一起参加市场巡展体验……太多的第一次!这些活动的开展,不仅融洽了企业与员工关系,增进了员工及家属对企业事业的极大支撑,为长安建设更加和谐的企业提供了有益的尝试。
  据悉,刚刚在厦门结束的长安汽车全国营销大会的主题是:和谐2008,共建长安之家。长安以人为本、共建和谐的学问已经渗透到了员工和商家队伍。兵法云:上下同欲者胜。得人心者必得天下。
  长安集团总裁徐留平说:2008年,长安将坚持发展、调整、改革,持续推进事业领先计划,努力朝着有科技、有管理、有学问的国际先进企业迈进。
  武士扬手亮剑,战场雷霆万钧,长安汽车新一轮进攻的号角已经吹响!
  


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