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如何与"狼"共舞

                   

 

    近几年来,随着中国经济发展、市场开放、投资领域扩大和投资环境的显著改善,大量外资涌进国门,我国已形成一浪高过一浪的"合资潮"。到2006年底,北京市有外商投资工业企业(含港澳台地区)1401家,工业总产值达3799亿元,固定资产净值为732.8亿元,从业人员超过34万人。在外商投资企业中,通用设备、专用设备、仪器仪表设备、交通运输设备等制造业有422家,占投资企业的30%以上;通讯设备、计算机及其他电子设备制造业有155家,占投资企业的11%;农副产品加工及轻纺制造业有378家,占投资企业的27%。诚然,利用外资对中国企业的发展产生了积极的作用,但是,在大家为引用外资而欣喜的同时,大家也不难发现中方与一些外资企业合资中,也得到了很多经验和教训,值得大家认真反思。


    在北京市部分国有企业调研中发现,在二十多年的中外合资中,一些企业通过引进资金和技术,提高了企业的管理水平、取得了较好的经济效益和投资回报,为企业的发展奠定了较好的基础条件。但是随着一些外资企业各种战略的逐步实施,并通过各种手段压制中国品牌的发展,挤压中国产品的市场,转移合资企业的利润,以及独资化的倾向,大家原有的一些好的品牌因为合资在市场基本消失,很多原以为会有很好效益的合资企业因外方控制经营管理权,使得合资企业连年亏损,中方股权和净资产逐年降低,一些合资企业因累计亏损数额巨大而被迫清算,原寄予很大希翼能获取核心技术和关键工艺的幻想得到破灭。


    一些外资企业进入中国通常采取的首要战略就是品牌遏制战略。他们看到了一些优秀的本土品牌对他们构成的威胁。于是,通过合资进入中国市场这个契机,遏制对自己品牌构成威胁的中国本土品牌,这是外资企业拓展市场的一个重要手段。既可通过品牌扩张来整合全球生产链,又在无形中消解本土品牌的发展甚至生存空间,乃至即使合资期满,中方掌握了关键的核心技术与经营管理模式,对新品牌来说已没有市场空间。以轻工行业为例,碳酸饮料市场上,外国品牌占有率达到90%以上;化妆品市场上,国外品牌已占领75%的市场份额;啤酒行业年产5万吨以上的企业约60家,72%已属合资;洗涤用品市场上,全国四大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外商吃掉3个。


    外资企业造成中国品牌流失的主要手段,一是中方企业品牌商标权被无偿转让。我国许多企业由于缺乏品牌意识和常识产权保护意识,根本没有认识到品牌是企业发展的核心要素。有的企业合资过程中,将自己的品牌无偿转让或无偿使用,导致企业巨大利益的流失。二是中方企业品牌价值被低估。 我国许多企业在同外方合资过程中,没有对自己品牌价值进行评估,急于引进外资,结果在品牌价格上节节让步,使自己品牌的获得价值大大低于应有的价值。三是中方企业品牌商标权被外商买断或获得使用权后,品牌被束之高阁,弃之不用。四是合资期间新产生的品牌,其商标权被外方注册归为己有。五是合资中,不做中方品牌的广告投入和市场营销工作,减低中方品牌的生产量和投放市场量,让其自动被市场淘汰。 


    在合资合作中,外资企业采取的第二个战略就是控制经营管理权战略。管理权和所有权密不可分,所有权决定管理权。合资企业各方在企业经营中的地位、参与管理权限的大小是由其投资比例决定的,掌握多数投资份额的一方具有控制企业的能力。在出现合资企业的初期,明确限定外方股份不得超过15%。如今,随着对外方股权比例的政策放宽,初期合资企业几乎均由中方控股的局面不复存在。在机械制造、汽车整车及零配件、纺织、服装、食品加工等行业均发生外方控股的事实。 


    增资扩股,是外方达到控股目的的主要手段,体现出外方以强硬态度要求全面掌握控制权和收益权。外方倚仗的是雄厚的财力物力、高科技设备仪器、以及享誉国际社会的商标品牌;中方却因流动资金匮乏,只能以实物资产为主,参与实力不对等的增资竞赛。如西门子使旗下45家中国境内的合资企业控股率达到90%、达能控股乐百氏、阿尔卡特并购控股上海贝尔等。


    外方达到控股的另外一种方式就是通过大量的广告投入、高价购买外方专有技术和原料、支付不合理的外方技术服务费、产品低价倾销等经营手段造成企业巨额亏损,中方企业不得不以降低股权比例来减少和弥补亏损,从而实现了外方提高其股权比例的目的。


    另外,一些地方政府通过各种优惠政策吸引外资企业,采取各种不正当措施诱惑外资企业去合资,使得合资外方以与第三方合作或到更优惠的地方投资为由,迫使合作中方降低股权来保证外方保持与中方的唯一合作性。


    外方经营管理控制力的不断提高,实现了其控股赢利和市场化的目标,中方对企业的控制力的逐步削弱,导致其利润和国有资产及无形资产的流失。


    在合资中,外方采取的第三个战略就是独资化战略。从2000年外商独资企业利用外资第一次超过合资经营企业以来,比重不断加大。2006年外商独资企业实际投资462.8亿美金,比上年增长7.7%,增幅高于全国实际利用外商直接投资3.2个百分点;占全国实际利用外资的比重为73.4%,比上年增加了2.2个百分点,比2000年增加26.1个百分点。说明实际利用外资的形式逐年在发生改变,外商在中国经营的独资化趋势增强,这是目前中外合资企业的一个必然趋势,也是外资企业在华投资的最终目的,也是多种因素相互作用的结果。


    从外部环境分析,一是中国经济高速稳定的增长,降低了外商经营风险。1979年~2006年中国经济保持了不低于9%的增长速度,大大加强了外商投资的信心,纷纷采取独资投资方式。二是中国投资环境的改善增强了外资企业采取独资化的信心。中国加入WTO后采取各种措施大大改善了投资环境,提升了国内市场的吸引力,也消除了外商对投资环境的忧虑。三是外商投资法律政策的不断完善,投资领域日益扩大为外商独资化拓展了新的空间。中国已进入了全方位对外开放的新阶段,政府逐步放松了对外资的管制,放宽了外商投资的行业、地域、技术转让、股权比例等方面的限制,为外商在中国独资经营提供了法律依据与保证。


    从内部因素分析,一是外资企业实施全球战略的需要。随着中国经济的持续高速发展,产生了巨大的中国消费品市场和固定资产投资市场,外资企业不再仅仅把中国作为一个销售市场,而是作为其全球战略中的重要环节和全球经营效益的主要来源。只有对其子企业进行有效控制,才能实现其全球战略的目的。二是减少和避免合资经营管理中中外双方冲突的需要。中外合资企业中,由于中外双方社会学问背景、政治法律制度、利益目标方面的不同,在经营管理中合资双方面临着不可避免的冲突。外资企业为了避免合资经营管理上的冲突,转而采取独资形式。三是控制企业核心技术的需要。外资企业的关键技术、工艺配方是其具备  长期竞争力的决定因素,一旦这些独有的具有竞争力的资源失去以后,企业的竞争力就不复存在。独资经营能够保证企业核心技术的安全掌控。


    国有企业在"吃一堑"的基础上,如何"长一智",在总结经验的同时,如何汲取更多的教训。这是摆在大家面前的一个现实问题,也是中外合资企业的风险防范问题。


    一是树立正确的经营理念。经营企业是一种责任。管理一个企业不是为自己,而是为社会,为民族,为员工,不能为眼前的利益所蒙蔽。不要无原则地盲目于吸引"外资"。要从战略的角度去考虑是否存在资金、渠道、管理、技术等方面需要,这就如好的企业不一定需要上市一样。对外的合资必须谨慎从之。


    二是做好合资前期的充分调研和可行性分析工作。要对合资对象的合作目的,特别是合资对象的发展战略进行研究,保证国有企业的发展战略与合资对象的发展战略有共容性。其中包括合作伙伴需要我方的什么资源;我需要合作伙伴什么资源;通过合资我发展什么;合资结束后我怎么发展等等问题。研究清楚双方发展战略的合作基础、共同利益和可能出现的问题,不打没有把握的"仗"。


    三是对合资项目及内容进行科学的评价。包括合资项目是否符合国家产业政策;外商技术水平是否先进适用;能否提高原有企业的经营管理水平;是否有利于增强原有企业活力;合资后企业是否具有长期持续发展的后劲等。


    四是制定规范的合资合同。在制定合同条款时应充分研究各种相关法律和法规,要征求财务专家和法律专家的意见。在政策上、立法上、制度上保护中方利益和品牌,例如,在合资企业的合同章程范本中加入常识产权条款,规定在使用外方品牌的同时,也必须使用中方品牌, 中方品牌的广告宣传投入不得低于一定比例额度, 中方知名品牌商标权只能许可给外商使用,不能转让或部分转让给外方等等。品牌是企业参与市场竞争的"尚方宝剑",品牌的发展和培育是一个漫长的过程,中方企业在合资时应有长远的眼光,坚持培育使用自己的品牌、争创自己的驰名商标,切莫为了利用外资而不惜"以牌换资"。如果大家不掌握品牌,最终只能受制于人,被市场竞争所淘汰。


    五是要充分评估自己的资源和价值。合资前提是进行资产评估与资产清算,不能忽略品牌、商标、商誉等在内的无形资产,尤其是涉及这些无形资产转让或作价入股的情况下。土地作为一种不可再生的稀缺资源,原则上不应评估入资。


    六是建立合理的双方退出机制。在合资初期就要建立一个公平合理的利益保障机制,考虑在适当的时机、适当的条件下允许双方合作伙伴通过转让股权、清算、解散等方式退出,否则对合资企业长期发展不利。


    七是建立规范科学的经营管理机制。建立科学的企业治理结构,以及科学、高效的经营管理机制,尽可能避免中方与外方的管理冲突。比如可规定在合资中引入职业经理人、独立董事等第三方力量,通过科学地行使职权,对各合资方进行利益平衡。强化会计审查和财务成本监督制度。


    八是强化对合资企业的知情权和关键环节的控制权。这也是中方基本利益的保障措施。较具实力的中方企业同外方合资时,应力争企业的控股权,没有控股权就没有决策权,也就等于将命运交给外方手中。中方企业即使因实力所限不能取得控股权,也应通过中方董事、监事和派出的关键岗位人员掌握企业运营中的关键环节,特别是财务控制、销售控制和研发控制。在合资企业从成长期到成熟期过渡的阶段,应尽快提高合资企业中方的实力。如:应努力掌握合资外方的核心技术,建立起从设计、制造、销售到服务等一系列环节的经营管理渠道,提高自己"干中学"的能力。另外,只有合资中方实力的提高才能保证谈判能力的提高,保证在企业的重大决策上有发言权,才能不至于在外资企业提出增资扩股时处于被迫妥协的窘境。


    九是要建立风险防范体系。在合资中要树立风险意识,建立风险防范制度和相应措施。及时应对合资中随时可能出现的单方提前解除合作、品牌和产品质量危机、资金链断裂、技术难题、渠道混乱等风险。建立风险防范体系是关系到企业生死存亡的关键,有备方能无患。即将于2008年1月1日正式生效的《劳动合同法》、《企业所得税法》和将于同年8月1日生效的《反垄断法》将是外资企业重新确定对华合资战略的一个重要因素,中方企业应及时作好可能出现风险的应对措施。


    十是建立党团组织和工会组织。发挥党团和工会组织在企业的作用,通过培养中方骨干,形成中方职工利益代表,保护职工在用工形式、工作条件、劳保福利、社会保险、劳动争议等方面的基本权益。
合资不会成为时代的终结,而是中国现阶段经济发展的必然趋势。因此,如何规避合资中的风险尤为重要。中国企业要在合资中学会合作,在市场经济博弈中把握规则,在市场经济发展中得到最大利益的提升,在"引狼入室"的同时,学会如何"与狼共舞"。


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